Макро Групп: кому не страшно доверить бизнес

Дмитрий Велеславов, председатель совета директоров группы компаний Макро Групп, дал интервью главному редактору журнала «Современная электроника» (СТА-ПРЕСС) Юрию Широкову. 

Я человек широких взглядов, в бизнесе нахожусь, можно сказать, большую сознательную часть жизни. До 2000 года я служил на флоте на подводных лодках в качестве офицера подводника. И считаю, что это мне очень сильно в бизнесе пригодилось. А с 2000-го я целенаправленно занимаюсь одним делом, и последние почти 25 лет именно Макро Групп. Вот это и есть мое дело.

30 лет солидный возраст для компании. Как вам удалось выжить и сохранить компанию, лицо компании, коллектив?

Секрет очень прост: мы постоянно менялись. Наверное, каждый год мы –новая компания. То есть та компания, с которой вы разговариваете сегодня, завтра уже будет другой. И это единственный рецепт успеха, потому что других я не знаю. Как говорят китайцы: «Не дай Бог вам родиться в период перемен». У нас эти перемены постоянно. Если ты понимаешь тренд, куда все движется, и понимаешь, что ты должен сделать при наличии того или другого сценария, то действовать проще. Мы постоянно проводим стратегические сессии, на которых рассматриваем наиболее вероятные сценарии развития событий и разрабатываем соответствующий план ответных действий. То есть, мы каким-то образом предвидим шаги и понимаем, что будем делать в том или ином случае. Наверно, наш секрет успеха: стратегические сессии, постоянная корректировка стратегии, и постоянные изменения. И ключевой момент, конечно, — это люди.

А везение?

Без него вообще никак. Но это даже не везение. Вообще, я очень удачливый человек. Когда я был в буддийском монастыре в Бутане, лама дал мне буддийское имя «Санам Ванчгук». Я спросил: «А что это означает?» Он ответил: «Означает, что у вас тигриное сердце, и вы очень удачливый человек. У нашего короля, — говорит, –тоже одно из имен — Тигриное сердце. Но у него нету второго имени — Удачливый человек». Поэтому то, что я удачливый, я соглашусь. Но это не везение. Удачу можно привлекать каким-то образом. Надо работать над этим. 

Неожиданностей за время жизни компании было очень много. Могу их даже перечислить. Валютные курсы помните как скакали? Первый раз это было в четырнадцатом году или конце тринадцатого. В одночасье выросли в два раза. А у нас договоры с заказчиками, и я не понимаю, что с этим делать. Но мы тогда как-то справились. Потом ситуация с заказчиками. Если ты работаешь с двумя-тремя заказчиками, то это очень ненадежная позиция. Поэтому наша философия такая, что должно быть много заказчиков, и на каждого должно приходиться не больше, чем, условно, 10% оборота. Это не просто философия, это стратегия. Все упирается в стратегию. Если у компании нет стратегии, то ее положение очень неустойчиво. Многие компании в России в принципе стратегии не имеют. Даже на сегодняшний день. Я не понимаю, как они существуют без стратегических планов. Планировать деятельность обязательно нужно. Последнее планирование у нас было на 12 лет вперед. Этот план покрывает, в том числе, краткосрочное планирование на 3-5 лет. А 12 лет — это уже долгосрочное. Я считаю, каждый год нужны стратегические сессии. Ты смотришь, что происходит в компании и вокруг, и делаешь корректирующие действия. То есть, это постоянная работа, и этим надо заниматься. Если ты ждешь, что прилетит Волшебник на голубом вертолете и все насыплет сверху, то напрасно, так не бывает.

Когда мы начали наш строить новый завод контрактного производства электроники, это был апрель 2020 года, начало пандемии. А если помните, в марте нас всех закрыли, не давали ходить. Зато желающих что-нибудь построить было хоть отбавляй. И цены были другие совершенно. Мы построили этот завод, а через год я пересчитал стройку, и она процентов на 80 дороже бы мне обошлась.

Разве это не везение? Вы же не могли предвидеть, что случится пандемия.

Нет, это не везение. Это оказаться в правильное время в правильном месте. 15 сентября 2021 года мы его запустили, а буквально в конце сентября или начале октября этого же года глава правительства Мишустин подписал постановление об импортозамещении. Вы мне скажете, что я знал об этом? Нет, я об этом не знал. Но я знал, что это должно произойти. Логика событий разворачивалась так, что это должно было произойти рано или поздно. Точнее, я понимал, что оно должно было произойти в каком-то краткосрочном или среднесрочном периоде времени. Получилось в краткосрочном. Сказать, что я знаю наперед все эти планы правительства? Нет, конечно. Но какие-то вещи, какие-то слабые сигналы нужно постоянно улавливать и анализировать. «Знание — сила», — говорят. Помните такую фразу? Это неправильная фраза. Знание — это потенциал силы. Почему? Потому что, если у тебя есть знания, но ты их не применяешь, то это ни о чем вообще не говорит. А вот когда ты их применяешь, то они трансформируются в какие-то практические навыки и в какие-то результаты. И, к сожалению, большинство не применяют свои знания на практике. Да, я и сам такой же, на самом деле. Я не все, что знаю, применяю. Но если что-то удается применить и получается результат, — это здорово.

Я считаю, что в центре нашего бизнеса находится человек. Конкретные люди. И в какой-то степени успех нашего бизнеса, то, чем я занимался все это время, и продолжаю пока заниматься, — это именно выстраивание такой корпоративной культуры, когда человек, находясь в центре, является еще и саморазвивающейся организацией. У нас в компании есть философия и базовые принципы, которые построены, в какой-то степени, на общечеловеческих базовых принципах. В том числе, на принципах китайской философии. Один из этих принципов — гибкость, другой — целеустремленность, третий — развитие, четвертый — инициативность или проактивность, и пятый — ответственность. Все эти принципы дают возможность каждому сотруднику принимать решение независимо от того, есть ли у него инструкция на этот конкретный случай, что сегодня ему надо делать, или нет этой инструкции. Основываясь на этой базовой философии, базовых принципах, решение принимать легче и проще. И суть в том, что я постарался  построить компанию такую, которая будет видеть цель и двигаться к ней.

То есть, чтобы люди могли брать на себя ответственность, и решения принимать…

Да, ответственность и развитие. Как я уже упомянул, один из элементов нашей философии — это гибкость или адаптивность. Вы помните, сколько всего произошло за 30 лет? Сколько кризисов было? Сколько изменений? То, что было 30 лет назад и что сейчас — это совершенно разные миры. И нашу компанию, конечно, тоже не узнать. Могу сказать, что, во многом, это результат работы всей команды. То есть, какие-то вещи, я, безусловно, пытался внедрять убеждениями, примерами и так далее. Но это все командная работа. Я с чистым сердцем могу сказать, что в ближайшее я время подведу итог этим тридцати годам таким образом, что просто передам ее в хорошие руки. И я буду абсолютно уверен, что бизнес будет дальше развиваться и продолжаться. Вы еще услышите про Макро Групп. У компаний ведь тоже есть свой возраст. Есть компании подростки, есть компании зрелые. И в какой-то момент наступает, скажем так, пик. А после пика происходит падение. Нашей компании 30 лет — это уже вполне зрелый возраст. Для человека это, наверное, еще не зрелость, а активная молодость. Но для компании 30 лет, особенно в России, это уже первый «звоночек». Если ты не знаешь, как дальше меняться еще 30 лет, то ты в таком случае уже находишься где-то на пике развития и, скорее всего, дальше пойдет спад. Я считаю, нужна «свежая кровь». Я считаю, нужны люди, которые знают, что делать следующие 30 лет, и понимают, как это делать. Чтобы все время находиться в состоянии подъема, и долго-долго идти в гору, невзирая ни на что. Это одна из ключевых мыслей, которая греет мою душу, что я не делаю плохо для своего детища, для компании, которую планирую оставить.