Как digital-агентство пережило кризис и нарастило выручку на 25%

1. Нишевание и репутация как основа устойчивости

Компания нишевалась в трех устойчивых сегментах: автопром, фармацевтика и банковский сектор.

Основным источником турбулентности был сегмент автопроизводителей: до 2022 года он составлял 53% выручки, после их ухода компания потеряла 32% выручки.

Для восстановления были перераспределены ресурсы внутри ниши, усилен поиск новых партнеров, а репутация и прозрачная отчетность использована как сильный аргумент при переговорах. Благодаря скоординированной работе команды и налаженной финансовой дисциплине сегмент был восстановлен за 1,5-2 года с сохранением ключевых сотрудников.

Медицинский сектор традиционно считался относительно стабильным благодаря длинным контрактам и предсказуемой экономике. Однако в период неопределенности и здесь произошло снижение активности на 20%: многие компании приостановили рекламные бюджеты, ожидая прояснения ситуации на рынке. При этом значительная часть проектов все же сохранилась, что позволило покрывать часть операционных расходов.

Также удалось опереться на банковский сектор: он хоть и показал некоторую просадку (9%), но сохранив большинство объемов позволил закрывать издержки компании в период перестройки клиентского портфеля.

Ключевую роль в привлечении новых клиентов сыграла репутация — результат многолетней работы, точности и умения выполнять обязательства. Благодаря ей:

• выигрывались тендеры даже в конкурентных нишах;
• новые клиенты привлекались без больших затрат на продвижение;
• сохранились (а где-то даже улучшились) позиции в отраслевых рейтингах.

В результате за два года бизнес не просто адаптировался к новым рыночным условиям, но и превысил докризисные показатели выручки на 25%, что стало результатом не рекламы, а репутации и продуманной стратегии.

2. Финансовая устойчивость и подушка безопасности

В период роста компании дивиденды выводились очень умеренно, для того чтобы сформировать резерв. Это решение было продиктовано спецификой ниши: ключевые клиенты работают с длительными отсрочками платежей (в среднем 90 дней), тогда как расчеты с подрядчиками осуществляются авансом либо сразу после закрытия работ. В результате для обеспечения крупных контрактов требовался значительный объем собственных оборотных средств, что стало причиной формирования такой подушки безопасности.  

Когда часть клиентов ушла и доходы сократились, финансовая подушка позволила сохранить команду и стабильный операционный ритм (ее хватало на полное обеспечение деятельности в течение 6 месяцев). Массовых сокращений удалось избежать — из шестидесяти сотрудников компанию покинули лишь пять: удержав ключевых специалистов, бизнес сохранил экспертизу, ставшую основой для будущего восстановления.

Благодаря подушке безопасности компания смогла брать сложные, дорогие и с большой отсрочкой платежа проекты, а также нанять новых высококвалифицированных сотрудников, увеличив штат до восьмидесяти человек.

3. Управленческий учет и финансовая дисциплина 

До кризиса в компании велся только Отчет о движении денежных средств (ОДДС), так как за деньгами следили всегда внимательно. Но реальная эффективность бизнеса оставалась «в тени», и решения принимались, в большинстве основанные на интуиции и кассовых остатках.

Поворотным моментом стало падение выручки: было принято решение о внедрении ряда отчетов управленческого учета (ДДС, ОПиУ, Баланс, отчет по марже проектов, платежный календарь и т.п.), которые позволяли видеть и анализировать:

• маржинальность по каждому проекту;
• анализ постоянных и переменных затрат;
• финансовые потоки и рентабельность направлений;
• прогнозы поступлений и выплат для предотвращения кассовых разрывов.

Это дало возможность не просто замечать, где бизнес зарабатывает, а где теряет, но и управлять рентабельностью в режиме реального времени.  
Параллельно с управленческим учетом была введена жесткая финансовая дисциплина: контроль оплат, внедрение культуры планирования поступлений и расходов. Это обеспечило прозрачность и предсказуемость: стало ясно, какими ресурсами располагает компания и как ими распорядиться без риска для операционной деятельности.

4. Команда как фактор выживания

В ключевой момент кризиса была сделана ставка не на сокращения, а на сохранение сильных специалистов и найм новых. Это решение потребовало затрат, но с точки зрения экономики оказалось оправданным: потеря компетенций, долгий найм и обучение новых сотрудников стоили бы бизнесу гораздо дороже, чем поддержание фонда оплаты труда на минимально комфортном уровне.

В компании была традиционно низкая текучесть среди руководителей и топ-менеджеров: управленческое ядро сохранилось даже в самый сложный период. Благодаря этому клиенты видели знакомые лица, а внутри команды оставалось доверие и предсказуемость. Это напрямую отражалось на финансовых показателях — проекты завершались без срывов, качество услуг оставалось высоким, а постоянные клиенты продлевали контракты.

5. Адаптация и развитие в новых условиях

В 2022 году рекламный бизнес столкнулся сразу с несколькими вызовами: уходом большого количества брендов, блокировкой привычных социальных сетей и ростом цен на рекламные интеграции.

Первым шагом агентство усилило работу в таких форматах как: видео, нативные публикации, микроинфлюенсеры и тематические сообщества. Благодаря внутренним резервам команды удалось быстро освоить инструменты без привлечения внешней компетенции, что позволило сэкономить значительные средства.

Вторым шагом стала работа с актуальными для аудитории платформами: клиентские проекты были переориентированы на те площадки, где сохранялось вовлечение пользователей, выстраивались новые рекламные цепочки.

Все это позволило компенсировать часть потерь от закрытых каналов и удержать среднюю рентабельность проектов. Таким образом, клиентам был предложен более широкий набор услуг. Появилась возможность работы с каналами, которые показывали реальный результат в новых условиях. Это помогло удержать эффективность проектов и снизить зависимость от прежних рекламных площадок.

В результате адаптация к новой медиасреде превратилась из вынужденной меры в стратегическое преимущество, позволившее выйти из турбулентности с обновленной бизнес-моделью и укрепившимися позициями на рынке.