Почему компании разрабатывают собственные B2B-порталы: итоги исследования

Автоматизация взаимодействия с клиентами и развитие каналов электронной коммерции важны для каждой компании, занимающейся торговлей в корпоративном сегменте (B2B). Этот тренд актуален как для дистрибьюторов, так и для производителей разных отраслей, осуществляющих продажи заказчикам напрямую. От уровня зрелости B2B-портала E-commerce зачастую сильно зависят возможности увеличения продаж компании, масштабирования ее бизнеса, а также лояльность клиентов. Веб-интегратор «Факт» и маркетинговое агентство Paper Planes при информационной поддержке ИТ-портала TAdviser провели исследование, посвященное тенденциям в области электронной B2B-коммерции и партнерских взаимоотношений в российских компаниях, а также оценке перспектив и рисков автоматизации работы с B2B-клиентами.

Авторы исследования провели опрос среди компаний крупного и среднего бизнеса с годовой выручкой от 1 млрд руб. В нем приняли участие представители 91 производителя или дистрибьютора из различных отраслей. Респондентами выступили руководители направлений электронной коммерции, отделов продаж и сбыта, цифровой трансформации и маркетинга.

По итогам исследования аналитики выявили три тенденции в сфере E-commerce, а также пять разрывов между ожиданиями бизнеса от цифровизации и реальными результатами.

Тенденция 1: компании сомневаются в потенциале развития электронной B2B-коммерции

40% респондентов не видят потенциала в развитии у себя направления электронной коммерции с B2B-клиентами. Это, по их мнению, обусловлено несколькими факторами: наличием сложного, специфичного продукта, который не подходит для реализации через электронную коммерцию (38%), опытом взаимодействия с B2B-клиентами, требующими индивидуального подхода и ценообразования (34%), мнением о том, что в их секторе бизнеса B2B-клиентов привлекают исключительно через традиционные каналы продаж (17%), отсутствием запроса среди B2B-клиентов на подобный сервис (9%).

По мнению специалистов «Факт», на веб-портале B2B E-commerce вполне возможно реализовать индивидуальный подход к каждому клиенту, даже если производитель реализует неординарный товар. Для этого на портале применяются следующие подходы: унификация части продукции, создание калькуляторов и конструкторов для расчета сборных и комплектующих заказов, пересчет в разные единицы измерения, привлечение индивидуального менеджера по поддержке. Но если в компании слабый уровень цифровой зрелости и не автоматизирован детальный учет остатков и доставки, говорить об автоматизации сложной продукции рано.

Персонализация и индивидуальный подход помогают компаниям эффективно управлять клиентскими отношениями, улучшать качество обслуживания, автоматизировать коммерческие политики и извлекать больше маржи из продаж.

Тенденция 2: незрелость текущих бизнес-процессов мешает цифровизации B2B E-commerce

30% респондентов назвали незрелость текущих бизнес-процессов риском и препятствием для автоматизации работы с B2B-клиентами. 29% — уже столкнулись с этим затруднением на практике при попытке перевести в цифровой вид взаимоотношения с B2B-клиентами.

51% респондентов в своих компаниях собирают данные о клиентах и процессах в едином поле: в CRM-системах или таблицах Excel. У 18% — нет централизованной системы учета B2B-клиентов, каждый менеджер ведет собственную базу. С другой стороны, у 17% — оцифрованы все процессы работы с B2B-клиентами, видна статистика по работе, есть планы работ. У 10% — существует общий реестр клиентов, но отсутствуют планы работ.

Эксперты  предупреждают о том, что для внедрения автоматизации нужны зрелые, четко описанные и зафиксированные бизнес-процессы. Иначе это приведет лишь к еще большему хаосу: большим финансовым и временным затратам на автоматизацию, невозможности полноценно использовать систему (бизнес-процессы не актуальны, а сотрудники неэффективны), смещению ответственности (коммерческий директор не внедряет изменения в своей команде, ожидая действия «золотой таблетки» в виде CRM и ERP), увеличению несогласованности в цифрах (система плохо настроена, хоть и отвечает стандартам качества).

В компании «Факт» подтверждают важность пристальной оценки всех процессов взаимодействия с B2B-клиентами: степени их универсальности, связей с внутренними системами, потенциальных изменений после внедрения автоматизации. В некоторых компаниях до внедрения B2B-решений формирование цен было запутанным, сложно администрируемым, непрозрачным для B2B-клиентов. На старте работ подходы пересматривались и унифицировались. В части внутренних систем (или систем от внешних подрядчиков) нужно понимать, как они будут интегрированы с B2B-порталом. Стоит выбрать небольшое количество интегрируемых систем, а далее развивать внутренние и расширять внешние интеграции.

Все перечисленные мероприятия лучше всего доверить профессиональным интеграторам, которые детально проконсультируют и будут сопровождать клиента на всех этапах.

Тенденция 3: компании не используют ценные возможности функционала B2B-платформ

32% респондентов используют портал для размещения технической информации о продукции. У 26% на портале создан личный кабинет с возможностью управлять закупками. Польза этой функции очевидна даже тем специалистам, которые пока не работают с B2B-порталом: 27% из них хотели бы разместить на нем личный кабинет.

В то же время целый ряд важных возможностей B2B-платформ пока остаются без должного внимания со стороны компаний. Так, лишь 15% респондентов размещают на портале информацию о внутренней программе лояльности, а 16% планируют это сделать в будущем. Лишь 7% опрошенных используют портал для обучения дилеров продажам, только 10% планируют когда-нибудь добавить такой функционал.

Эксперты видят гораздо больший потенциал использования B2B-платформ, чем просто хранение документации и оформление заказов. Портал может быть полноценным каналом коммуникаций благодаря информированию клиентов о трендах и тенденциях, автоматизации программы лояльности, созданию на нем собственной образовательной платформы.

Позиция компании «Факт»: торговые компании недооценивают важность программ лояльности и персонального ценообразования в сегменте B2B-продаж. Предполагается, что для запуска MVP достаточно сосредоточиться только на каталоге, заказе и остатках. По опыту реализации более 30 B2B E-commerce проектов, эксперты «Факт» уверены, что успешное развитие B2B E-commerce решения невозможно без эффективной программы лояльности и гибкого ценообразования. B2B-клиенты хотят перенести опыт взаимодействия с персональным менеджером на работу в портале, видеть персонализированные цены и условия, разработанные специально для них. В противном случае переход действующих B2B-клиентов в онлайн сопровождается сложностями: клиенты просто не видят в этом смысла, если могут договориться об особых условиях с менеджером по привычным каналам. 

Разрыв 1: сокращение времени обработки заказов как дополнительный сервис для B2B-клиентов

Несмотря на ожидания участников исследования, полученные результаты в основном сгруппировались вокруг ускорения обработки заказов. Метрика OTIF (On Time In Full) становится ключевой на рынке B2B. Быстрая поставка критически важна для продавцов, и цифровизация позволяет им существенно повысить этот показатель за счет оптимизации процесса документооборота, снижения человеческого фактора при передаче данных о полученном заказе в службы исходящей логистики.

Следующими шагами становятся развитие методологии S&OP (Sales And Operations Planning), интеграция систем управления складом (WMS) и исполнением заказов (FMS), развитие интегрированного планирования.

Воронка продаж должна продолжаться с точки зрения контроля передачи груза на всех этапах, вплоть до принятия продукта на производственную линию. Роль клиентского менеджера так же будет трансформироваться: теперь он должен работать в тесной связке с инженерными службами, службами, обеспечивающими пусконаладку на предприятиях клиента при необходимости трансформации производственного процесса. Это, в свою очередь, потребует от проектов в сфере E-commerce сбора и обработки End-to-end данных от момента получения заказа до момента постановки на линию.

Необходимость проверять удовлетворенность клиентов на каждом из этапов стимулирует развитие Customer Experience моделей, предиктивного обслуживания, технологий, ориентированных на FCR (First Call Resolution). Это сближает бизнес-модели и операционные модели производственных предприятий с моделями более технологизированных компаний, например, с телеком-сегментом. Такой подход позволяет выстроить реальную клиентоцентричность с опорой на обратную связь или даже предиктивную обратную связь, повысить эффективность общих центров обслуживания, потенциально сократить штат сервисного персонала или эффективнее распределить его FTE в сторону более результативных процессов. Но для этого компаниям необходимо преодолеть трудности, связанные с измеримостью: неизмеримые процессы гораздо хуже поддаются цифровизации.

Разрыв 2: высвобождение ресурсов отдела продаж, снижение зависимости от менеджеров

Вопреки ожиданиям респондентов, цифровизация сама по себе не решает задачу высвобождения FTE и роста его эффективной утилизации в терминах прибыли. Иными словами, полезные ресурсы сотрудников сложно «перебросить» с рутины на реализацию творческих задач. Причины этому — неготовность персонала к применению цифровых технологий, естественная инертность мышления участников цепочки с низкой цифровой зрелостью. Они продолжают использовать E-commerce платформы скорее как витрину и каталог, а подтверждение заказа и прочие процессуальные вещи по-прежнему предпочитают проводить вручную.

Кроме того, высвобожденный FTE компаниям зачастую некуда направить, если у них отсутствуют проработанные специфические должности, требующие высокой квалификации — как в начале воронки (Account-based Marketing), так и в конце (Account Management). Без многомерного мышления с точки зрения каналов привлечения и подходов к развитию сотрудничества с клиентами менеджеры, высвободившие FTE, будут скорее интенсивно имитировать бурную деятельность, чем реально повышать конверсию и маржинальность.

Внедренные ИТ-инструменты должны получать методологическое подкрепление с точки зрения технологий продаж, способов организации бизнес-процессов, логики упорядочения организационных схем предприятий. Эти усилия должны быть синхронизированы с развитием подходов и технологий к материалам поддержки продаж, качественной квалификацией клиентов, созданием Account Development Plan, пристальным планированием с точки зрения запуска новых продуктов, развития новых территорий, выхода на новые клиентские сегменты, поиском альтернативных каналов дистрибуции.

Разрыв 3: управление коммерческой политикой как конкурентное преимущество

В погоне за маржинальностью производители заинтересованы в выходе на клиентов напрямую, что приводит к переосмыслению процесса клиентского обслуживания: например, к внедрению подходов на основе теории очередей. Их агрессивные попытки организовать прямой сбыт становятся причиной беспокойства традиционных дистрибьюторов: только самые сильные из них способны защищать свои рыночное позиции исходя из их реальной важности для товаропроводящего канала. Небольшие и средние же дистрибьюторы, как правило, стремятся оберегать свои взаимоотношения с клиентами, по возможности сдерживая поставщиков от прямых продаж.

На время избавить дистрибьюторов от этой тревоги позволит корректная коммерческая политика: процедуры защиты контракта, вознаграждение за передачу sell-out второго и третьего уровней, создание аналитических центров на стороне поставщиков, которые фактически заменяют эффективный закупочный процесс на стороне малого и среднего дистрибьютора в обмен на оконечные коммерческие данные. Это простимулирует участников цепочки к постепенной передаче средств контроля над клиентской базой на сторону производителя.

Одновременно с этим компаниям со сложной, географически или иерархически разветвленной системой сбыта, развитие цифровых экосистем продаж позволит автоматизировать вопросы выплат rebate, легче управлять исполнением сложных SLA, легче осуществлять товарные взаимозачеты, контролировать маржу.

Разрыв 4: сбор дополнительных данных

Для достижения максимального эффекта от цифровизации в области сбыта компаниям потребуется пересмотреть роль менеджеров, занимающихся клиентским сервисом, и переходить к форматам предиктивного обслуживания. Customer Experience модель — ключ к пониманию пожеланий клиента и возможных источников его недовольства. Она основана на скрупулезной аналитике текущей операционной деятельности и увязывании показателей технологического стека (ERP, MES, SCADA и т. п.) с сервисными и клиентскими данными.

Анализ связанности операционных показателей с предиктивной удовлетворенностью позволяет компании предвидеть, в каких клиентских сегментах с какими нюансами технологического и производственного процесса и цикла могут возникнуть барьеры к дальнейшему сотрудничеству. Исходя из ожидаемой коммерческой ценности определенного сегмента, можно предвосхищать возникновение проблем и оперативно вносить корректировки в производственный процесс.

Кроме того, технологический и концептуальный стек цифровой экосистемы продаж формирует замкнутую петлю обратной связи: в одну сторону ускоряется процесс интегрированного планирования операции продаж (S&OP), а в другую — процесс предиктивно собранной обратной связи по неудовлетворенности оперпоказателями и возможности менять операционные процессы. Тем самым в системе запускается процедура непрерывного самоанализа и самосовершенствования в соответствии с циклом PDCA.

Разрыв 5: выход на новые рынки сбыта, каналы продаж

Предположение о том, что новые каналы продаж непременно порождают интерес со стороны ранее не охваченных клиентских сегментов, не оправдалось. Каждый клиентский сегмент скорее требует сначала переосмысления и редизайна коммерческого процесса, чем организации сбыта через новый канал. Цифровизация экосистемы продаж — это больше вопрос обслуживания текущей клиентской базы.

При этом для построения успешной маркетинговой стратегии важно проанализировать, на какой стадии развития находится ваша компания и/или продукт. Чтобы продукт заинтересовал большое количество покупателей, компании необходимо использовать тактики зональной атаки. А когда продукт достиг пика, необходимо обороняться, чтобы как можно дольше находиться в зоне извлечения прибыли. В этот момент используются тактики зональной обороны.

На разных стадиях развития продукта состав его покупателей меняется. Согласно теории диффузии инноваций, в В2С выделяют пять видов покупателей, соответствующих этапам жизненного цикла продукта. В В2В можно выделить три вида покупателей, которые коррелируют с тремя ключевыми категориями бизнес-пользователей, принимающих решение о покупке (Jobs To Be Done, JTBD): владельцы компаний, топ-менеджеры (беспокоятся о возврате инвестиций), менеджеры по закупкам (уполномочены тратить деньги компании), сотрудники, которые пользуются продуктом (требуют удобства и кастомизации).