Олег Кузнецов о цифровизации в автомобильном бизнесе

В данном направлении ИТ-решения играют ключевую роль. Олег Кузнецов, заместитель генерального директора по цифровой трансформации ГК АВТОДОМ и ГК АвтоСпецЦентр, рассказал о практиках компаний в автомобильном секторе экономики РФ.

Какие существенные изменения произошли в рамках вашей отрасли и как трансформировалась ваша компания под влиянием новых вводных?

В последнее время ландшафт российского автомобильного ритейла кардинально изменился. Главное изменение — это уход с рынка одних автомобильных брендов и приход новых производителей. Эти рыночные сдвиги привели к тому, что нам потребовалось оперативно перестраивать внутренние процессы, делать их более гибкими и работать над повышением операционной прибыли в новых условиях. Эти изменения коснулись всех дилерских центров ГК АВТОДОМ и АвтоСпецЦентр, а их более 50 в Москве, Санкт-Петербурге и Краснодаре. Мы стали более гибкими и быстрыми. Все службы в компании работают на быстрый ввод новых марок и постепенный вывод старых. Мы также научились быстро открывать новые дилерские центры, быстро ставить работу на поток, корректно бюджетировать и вести учет.

Какие цифровые продукты сейчас в фокусе внимания и почему?

Наша компания находится в процессе масштабного объединения и взаимного обогащения между двумя автохолдингами с большой историей: ГК АВТОДОМ — уже более 30 лет, АвтоСпецЦентр начитывает 25 лет истории успеха. Сейчас главное наше внимание сфокусировано на финальном процессе объединения данных компаний в системе Dealer Management System. Так традиционно в автобизнесе мы называем ERP, которая включает блоки CRM, OMS, WMS. Не отстают и проекты по BI, DWH и управленческому учету в объединенном контуре. Иными словами, единые процессы и отчеты — это наша главная задача сейчас.

Расскажите о самых значимых ИТ-проектах за последние несколько лет, можно ли говорить о каких-то прорывных кейсах?

Мы стараемся равномерно развивать все контуры: от инфраструктуры до бизнес-приложений. В каждом проекте мы стремимся как можно быстрее выпустить MVP и далее постепенно его развивать. В среднем у нас до 100 проектов в работе и беклоге, причем проект считается от 40 дней. В настоящее время у нас есть проект с использованием генерации речи, когда при переключении звонка клиента между колл-центром и дилерскими центрами вся информация по клиенту передается голосовым роботом. Есть проект, где мы сканируем отзывы в «Яндекс Картах» и начисляем премии сотрудникам по отзывам о них. Существует разработка единого фронтального решения, состоящего из сайтов и мобильного приложения, которые мы развиваем в сторону коллаборационного CRM или eCRM (когда клиент и сотрудник компании взаимодействуют онлайн). Есть также системные проекты наподобие ESB, DWH, BI, есть инфраструктурные разработки — по облакам в вычислительных мощностях и телефонии.

Как реализуются новые проекты: что делаете собственными силами, для чего привлекаете внешних подрядчиков? Какие решения наиболее востребованы в области вашего применения?

Сейчас мы сфокусировались на создании максимально прозрачного сервиса для бизнеса, когда внутренние и внешние ресурсы можно предложить внутренним заказчикам как альтернативные решения. Экспертизы мы разрабатываем сами, а создание платформ и решений отдаем на аутсорс. Также у нас уже существует опыт передачи сложных навыков, на которые тяжело найти специалистов в штат, сторонним организациям. Стоит добавить, что у нас аутсорсеры — это специалисты по поддержке сетей и телефонии, программисты на flutter (мобильной разработке) и специалисты по 1С.

Как происходит выбор внешних решений? Сейчас в ряде направлений отечественные вендоры могут предложить целый ряд продуктов, на что обращаете внимание?

Требования по импортозамещению пока не относятся к нам как к коммерческой организации. Но при наличии отечественного решения достойного качества мы обязательно обращаемся к таким продуктам. При выборе подрядчика мы всегда четко составляем техническое задание и проводим конкурентную закупку. Но эксклюзивные системы не требуют тендера. Например, недавно мы выбрали отечественную шину данных, которая поразила нас возможностями и, главное, великолепной поддержкой.

Какие планы на ближайшее будущее, есть ли сформированная дорожная карта? Как будет развиваться ИТ-ландшафт?

У нас есть цифровая ИТ-стратегия на два года, которую коротко можно охарактеризовать двумя тезисами. Первый: клиент должен иметь возможность выбрать наши услуги онлайн, получить их в автосалоне, и завершить сделку онлайн. Это наша главная задача на сегодня в части бизнес-приложений. Второе — в части остальных процессов наша задача заключается в поддержке бизнеса в период больших структурных изменений. При этом необходимо поддерживать операционные расходы на минимальном уровне. Saas, Paas, Iaas, работа с аутсорс —- все соответствует этой стратегии.

Расскажите о вашей стратегии управления изменениями: какую тактику выбрали, как выстроили работу с сотрудниками разных уровней?

В нашем ИТ-департаменте регламент управления изменениями два года лежал на полке. До тех пор, пока ИТ не перестал быть прозрачным для бизнес-процессов. В настоящее время он у нас в работе. Суть регламента заключается в том, что мы должны фокусироваться на развитии. В частности, у нас вся работа должна быть построена так, чтобы более 70% времени уходило на разработки и проекты, и только 30% — на текущие задачи. В соответствии с этой установкой мы формируем карточку проекта, регламент ее согласования, с учетом рассмотрения альтернатив и экономической оценки. В итоге пул проектов у нас вырос, увеличились капитальные вложения в ИТ, сократились ОРЕХ.

Можете поделиться каким-то проблемным кейсом, с чем пока не удалось справиться и в чем причина?

У нас есть такой многострадальный проект. Это расчет сотрудникам, когда работник может в течение месяца понять, на сколько он выполнил свою часть сдельной оплаты труда и где ему еще нужно поднажать. Это уже третья итерация внедрения. Сложнее всего справиться с двумя проблемами в ИТ-проектах: с отсутствующим заказчиком и с отсутствующими техническими заданиями и рамками проекта. Оба фактора вызывают долгострой и незавершенные ИТ-проекты.

Расскажите про свои хобби и увлечения. Как снимаете стресс? Как ищете новые идеи?

Спорт дает много энергии и сил. Мне нравятся монотонные занятия — плавание и бег — когда можно отключать голову. Но больше удовольствия, конечно, дают игровые виды спорта, где я предпочитаю теннис и баскетбол.

Теннис вообще сейчас стал гораздо более доступен, и мне нравится в нем все. От того, как можно выбить пыль из мяча, до того, как разнообразные замахи для удара по мячу подтягивают пресс и осанку.

Как организуете свой рабочий день? Какие полезные привычки прибрели, а от каких удалось избавиться?

Я стараюсь меньше проводить времени в дороге и больше в общении, поэтому стараюсь в телефонных переговорах и на короткие встречи тратить не более одного часа. Обязательно в графике — подведение итогов и отправка протокола по важным решениям. По два часа в день выделяю на работу с документами или проектами, причем стараюсь делать это с утра, в моменты минимальной текущей загрузки. Час утром «на текучку» помогает сдвинуть сложные вопросы, а два вечером — не формировать снежный ком неразобранных бумаг и не тормозить проекты. Стараюсь принимать решения быстро и не отвечать дольше 24 часов. Полезная привычка — быть всегда на связи, всегда перезванивать или отписывать асинхронно в мессенджерах. Для энергии и отключения от монитора полезно выпивать по 3 чашки кофе в день. Я не вижу ничего плохого в кофе, но обязательно без сахара.

Что на Ваш взгляд делает человека успешным в сфере IT?

Фундаментальные знания. Сейчас ИТ стал популярной профессией, но не многие могут досконально ответить про реляционные базы данных, фабрику классов, 7 уровней сетевого взаимодействия. Поэтому моя рекомендация — постоянно развиваться. У меня сейчас 4 книги по искусственному интеллекту, и в целом много бизнес-литературы.

ИТ — это профессия постоянного обучения, быть «айтишником» — это значит быть полиглотом языков программирования, прикладных решений и технологий.

Какой совет могли бы дать молодым специалистам в IT?

Фокусироваться на результаты, а не на процессах. Добивайтесь интересных внедрений, а не интересных коллективов, где вы работали. Безусловно, большие компании дадут вам очень много опыта за счет своих отлаженных процессов, но нужно не потерять среди бесконечных зумов и чашек кофе, фокус на успешные внедрения и запуски.

Было ли у Вас желание начать все с чистого листа?

Я в карьере не раз делал перезагрузки. Я занимался разработкой, потом ушел в собственный облачный бизнес по продаже системы автоматизации по принципу SaaS. Потом вернулся в работу по найму после кризиса 2008 на пике роста в 2012. Я был первый Е-коммерс директор в автобизнесе и в пандемию мы выстрелили с продажами автомобилей онлайн. Я был первым Директором по маркетингу, который одновременно совмещал эту работу с должностью ИТ-директора. И поэтому в маркетинге у нас все построено по принципу ITIL. Сейчас я один из первых CDTO в автобизнесе. У меня перезагрузка происходит каждые 2-3 года.

Как Вы обычно отбираете своих подчиненных? На какие качества обращаете внимание?

Мои сотрудники должны грамотно говорить на родном языке, должны уметь слушать и слышать. Как клиентов, так и коллег. В остальном, я считаю, ключевые компетенции сотрудника — это профессионализм, воспитанность и умение работать в команде.