Метрикократия как новый формат управления командой

Какие новые направления были сформированы на рынке образования? Какова роль вашего участия в проекте? 

Мы запустили первые курсы в феврале 2021 года. Стартовали с программы по профессии «Разработчик мобильных приложений на зерокодере». В отличие от рынка, который делал ставку на традиционные ИТ-профессии, мы сразу сфокусировались на новых специальностях. За четыре года прошли путь от стартапа до компании с аудиторией более 1 млн пользователей. В третьем квартале 2025 года получили статус самого быстрорастущего образовательного проекта в России по версии агентства Smart Ranking. В 2025 году мы ожидаем годовую выручку около 800 миллионов рублей. 

Рынок онлайн-образования переживает не лучшие времена, но вы растете год к году. В чем секрет?

Главный актив компании — это эффективная команда и система управления. «Зерокодер» не вписывается в классические модели. Мы строим работу на строгом анализе метрик и высокой скорости проверки гипотез. Это сочетается с принципами самоуправления в каждом дивизионе. У нас нет жесткой иерархии, но есть высокая личная ответственность за результат и последствия решений. По сути, мы соединяем элементы холократии, где решения распределены между ключевыми сотрудниками, с математическим анализом каждого шага.

Метрикократия — неизвестный термин. Как он появился? 

Как и многие решения в компании, термин родился на одном из рабочих обсуждений. Мы настраивали процессы к новому учебному году и на утренней планерке разбирали метрики продукта и планы на месяц. Кто-то из коллег пошутил: «Какая демократия, ориентируемся только на цифры и уже потом принимаем решение». В этот момент у меня будто щелкнуло: «Это же метрикократия». Так система управления, в которой мы работали четыре года, наконец получила свое имя.

В чем суть метрикократии? Почему вы выбрали именно такую модель управления?

До «Зерокодера» я 18 лет работал в стартапах и запустил десятки проектов в маркетинге, тревел и образовании. Когда команда маленькая, управлять ею просто: все в одном инфо-поле, быстро договариваются и понимают логику решений. Но когда команда растет, начинаются сбои. С амбициями университета мне нужно было создать систему, которая работает так же четко, как маленькая команда, но при этом масштабируется на 100 и даже 1000 сотрудников без потери эффективности.

Я изучал разные подходы и ближе всего оказался тот, что описан у Фредерика Лалу в книге «Открывая организации будущего» и у Тони Шея в «Доставляя счастье». Я даже посетил офис Zappos и обсудил их модель с топ-менеджерами, чтобы увидеть не только плюсы, но и реальные ограничения. Погружение в тему показало, что книги сглаживают углы. В статье Harvard Business Review «Beyond the Holacracy Hype» хорошо описано, где система дает сбой: сложные правила, путаница в ролях, усталость от постоянных встреч. Поэтому я начал строить свою модель: сохранить сильные стороны холократии и убрать слабые.

Задача была непростая. Мне нужно было создать такую рабочую среду, в которой каждый чувствует значимость, ответственность и влияние на решения. И при этом выбрать простой и понятный базис, доступный всем.

Таким базисом стали метрики. В компании есть сквозные показатели для всей компании: выручка, число клиентов, число выпускников. Есть метрики отдельных дивизионов: конверсии, количество лидов, стоимость привлечения клиента, completion rate, рейтинг удовлетворенности, скорость ответа поддержки. Главное, что эти метрики открыты для всех. Любой сотрудник видит динамику показателей всех отделов, может задать вопрос, предложить улучшение и увидеть, как это влияет на итоговый результат.

Метрики — это не случайный выбор. Метрика — это математика. А математика не врет, ей трудно манипулировать. Она мгновенно подсвечивает ошибки и позволяет сравнить показатели в один клик. Для меня, как выпускника мехмата МГУ, это самый честный и понятный способ видеть реальную картину происходящего.

В этом сочетании свободы действий и прозрачных цифр и заключается суть метрикократии.

Можете привести пример использования таких метрик в вашем бизнесе?

В маркетинге есть базовые показатели: количество лидов и стоимость лида с разбивкой по продуктам и каналам. На этих данных строится бюджет. Но важны они не только маркетингу.

Отдел продаж, зная прогноз по лидам на следующий месяц, планирует нагрузку, смены, выходные и нужное количество сотрудников. Все основано на собственных метриках: конверсии в дозвон и конверсии в продажу. Отдел продукта понимает, сколько потоков запускать. Отдел клиентского счастья заранее рассчитывает потребность в кураторах.

Другая ситуация. Продукт может быть сильным: высокая удовлетворенность, хорошие отзывы. Команда продукта хочет масштабировать его дальше. Но вместо долгих обсуждений диалог выглядит так:

— Давайте привлечем больше клиентов на новый продукт.
— Мы потратили 1 000 000 рублей на трафик в Яндекс.Директе. CPL в три раза выше, чем по другим продуктам, а конверсия в продажу ниже.

И все сразу становится понятно. Масштабировать продукт не получится, даже если сам курс отличный. Цифры показывают реальность без эмоций.

Плохие показатели — повод для увольнения?

Любой оцифрованный результат– это актив. Он помогает нам в будущем принимать более точные решения. Мы учимся на неудачах, а не прячем их.

На утренних стендапах ключевые лидеры и менеджеры, которые хотят участвовать, подключаются к разбору ошибок и планов на день. Ни у меня, ни у других коллег уровня C-level нет задачи найти виноватых, публично отругать или лишить бонусов. Мы смотрим, на каком этапе произошел сбой, и как другие отделы могут помочь.

По моим наблюдениям, две из трех гипотез не срабатывают. Например, маркетинг может закупить рекламу у блогера почти на миллион рублей и не получить ни одной продажи. Это не провал, а данные. Это часть процесса. Потеряв миллион сегодня, мы в следующий раз проведем размещение лучше и вернем вложения за счет новой экспертизы.

Расскажу два кейса из нашей практики.

Первый кейс. Поиск product market fit бренда.

Наш первый продукт это курс «Зерокодер мобильных приложений». Изначально мы ориентировались на тех, кто уже знаком с no-code и хочет освоить конкретные инструменты. Но рынок оказался слишком узким: в русскоязычном сегменте было всего несколько тысяч таких специалистов, а инструментальные курсы стоили 10–15 тысяч рублей и длились месяц.

Мы сменили стратегию. Вместо продвижения инструментов стали двигать идею новой профессии. Через вебинары и публичные выступления мы объясняли, кто такие зерокодеры, чем они отличаются от программистов и как ими стать. Такой принцип продажи идеи работает у Nike, Coca-Cola, Starbucks и Ikea, формируя добавочную ценность бренда.

В первый месяц я собрал сквозную аналитику на базе гугл-таблиц. Она позволила быстро оценивать эффективность каналов продвижения. Так, вложив 300 тысяч рублей в рекламу в феврале 2021 года, мы получили миллион продаж.

Аудитория выросла с нескольких тысяч до миллионов: это стали все, кто хочет войти в IT. Средний чек увеличился с 10 до 60 тысяч рублей. Вместо коротких курсов мы начали продавать полноценную профессию с возможностью трудоустройства. Учебный проект превратился в масштабируемый бизнес.

Второй кейс. Предугадывание спроса на обучение нейросетям через быструю проверку гипотез.

В феврале 2023 года мир впервые массово заговорил о генеративных нейросетях. Я глубже изучил работу ChatGPT и был впечатлен: по одному запросу модель сформировала идеальное письмо. На следующее утро я сказал команде: «За этим будущее». Коллеги отнеслись к идее осторожно.

Мы включили принципы метрикократии. Оценили стоимость проверки гипотезы, сделали прогноз оплат. Решили просто: если после первого вебинара продадим хотя бы 10 мест, проект продолжает жить.

Лендинг и цепочка писем были готовы за несколько дней. На вебинар зарегистрировалось более 4000 человек, несколько тысяч пришли онлайн. Интерес оказался огромным: заявки оставили более 200 человек, а к концу месяца курс купили свыше 400.

Так появилась новая ниша, и мы решили действовать на опережение. Средства от первых продаж вложили в рекламу у крупных блогеров и в Яндекс.Директ.

Не страшно было нажимать «газ в пол» на новом рынке?

Ставить all-in на неизвестную технологию это смесь смелости и безрассудства. Но в нашем случае это был осознанный шаг. Благодаря сквозной аналитике и метрикократии каждый сотрудник понимал, что мы делаем, зачем и какие риски закладываем. Это было контролируемое ускорение. Мы просто двигались от одной гипотезы к другой: проверяли, анализировали, масштабировали в случае успеха или останавливались, если модель не работала.

Через четыре месяца на рынке появились конкуренты. Но за это время «Зерокодер» уже занял позицию лидера в ИИ-обучении, увеличил выручку с 10 до 25 млн рублей в месяц и собрал сообщество из нескольких сотен тысяч энтузиастов.

По такому же принципу мы запускали и другие продукты: «Разработчик на Python с нейросетями», «Профессия промпт инженер», «Разработчик чат ботов», «вайб кодинг». Каждый раз схема одна: гипотеза, запуск MVP, анализ результатов, контролируемое масштабирование.

А как построена мотивация при меритократии?

Каждый сотрудник понимает, что рынок ИИ-обучения волатильный. Хочешь быть в числе лидеров — будь готов работать быстро, следить за трендами, анализировать конкурентов и постоянно придумывать новые способы удержания и мотивации клиентов. Это не опция, а реальность отрасли. На собеседовании мы сразу говорим, что легко не будет. Но взамен человек получает работу в быстрорастущей образовательной компании, участие в создании новых продуктов и возможность менять рынок.

Такой подход нравится не всем. Некоторые отказываются на этапе интервью. Бывает, что человек выходит на работу и через день-два понимает, что темп ему не подходит. Это нормально. Мы ищем тех, кому близки наши ценности.

У каждого сотрудника есть базовый рыночный оклад и система KPI, которая позволяет заработать существенно больше при высокой вовлеченности. При сильных результатах доход может вырасти в разы уже через несколько месяцев.

В компании активно развивается внутренний рост. Например, Дария пришла в 2021 году ассистентом проджект-менеджера, а через несколько лет стала академическим директором. Сотрудники, которые начинали менеджерами по продажам, сейчас руководят направлениями и развивают свои направления.

При такой нагрузке большая текучка кадров?

Текучка в компании практически нулевая. Со временем у нас появились и так называемые бумеранги-сотрудники, которые возвращаются в Зерокодер после опыта работы на стороне. Для нас это сильный маркер того, что метрикократия работает.

Продакт менеджер Лилия запустила у нас несколько направлений, затем выгорела и ушла в крупную IT-корпорацию. Спустя полтора года она вернулась. Причиной назвала атмосферу в компании, особую комбинацию свободы и ответственности. 

Бумеранги помогают снижать расходы на дообучение и онбординг. Они приносят свежие идеи, инсайты об организации работы и помогают закрывать уязвимости в процессах. Для рекрутера такие кандидаты понятны и предсказуемы в своих мотивах, что снижает риски при найме.

У вас также же офис, как в крупных ИТ-компаниях?

Наш офис — это онлайн-встречи за любимым рабочим местом. С самого начала мы выбрали распределенную модель. Созвоны, командные чаты, корпоративный портал — все доступно каждому сотруднику независимо от часового пояса.

Мы строго соблюдаем принцип одного уровня доступности. Никаких кулуарных решений, принятых тет-а-тет и доведенных до остальных постфактум. Любая идея или проблема сразу фиксируется в общем канале, чтобы собрать мнения и данные от всех, кто может помочь.

Что важно учесть при внедрении метрикократии в организацию?

Внедрение метрикократии начинается с фаундера и топ менеджмента. Нельзя требовать от сотрудников работу по метрикам, если сами руководители в них не ориентируются. Меня можно разбудить среди ночи, и я без подготовки назову все ключевые показатели компании, их динамику за четыре года и причины, почему они именно такие. А также то, как они соотносятся с метриками других компаний.

Важно понимать, что метрикократия нравится не всем. Метрики это прозрачный инструмент, который снимает всю косметику с бизнеса. Им все равно, кто перед ними оператор колл -центра или топ-менеджер. Метрикократия — про общую прозрачность, а не про выборочные показатели. Если вы анализируете конверсии операторов, то они также могут оценить вашу эффективность как руководителя. Готовы ли вы к этому?

Метрикократия это про обоснованные решения. В такой системе нельзя запустить продукт просто потому, что он вам нравится. Любой сотрудник может спросить: «а зачем?». И ответ должен опираться на данные, а не на вкусы.

Какие новые направления были сформированы на рынке онлайн-образования? 

Удалось проверить большое количество направлений. Главное из них — создание принципиально новых профессий, которых несколько лет назад просто не существовало. Это зерокод-разработчик, промпт-инженер, вайб-кодер, а также переосмысление существующих профессий: разработчик чат-ботов, Python-разработчик с использованием нейросетей, аналитик данных и другие.

Мы постоянно делаем эксперименты с форматами обучения. Большинство продуктов построены по принципу learning-to-go, то есть короткие образовательные ролики на 10 минут, которые удобно смотреть в записи в любое время. 

Есть и неуспешные эксперименты. Мы пробовали запустить формат, при котором студент учится бесплатно, а затем выплачивает процент от будущей зарплаты по полученной профессии. Казалось, что это идеальное решение для тех, кто не может сразу оплатить обучение. Но рынок этот формат не принял спроса не возникло.

Тренд 2025 года — автономные агенты, которые существенно повышают эффективность команды. У нас уже работают несколько таких решений: AI-куратор, который помогает кураторам отвечать на вопросы пользователей, AI-редактор, создающий контент для блога, и AI-консультант на сайте, который отвечает на вопросы потенциальных клиентов о наших продуктах.