Реорганизация группы компаний: как сократить издержки и защитить активы

Рост бизнеса часто сопровождается ростом числа юридических лиц. Но без четкой структуры это ведет не к эффективности, а к постоянным потерям — финансовым, налоговым и управленческим. 

Чтобы перестать терять деньги и снова получать выгоду от масштаба, группе компаний нужна продуманная, эффективная структура. Вот ключевые признаки такой структуры и шаги, которые стоит предпринять для ее достижения:

• Оптимальное количество юрлиц и понятная логика владения. В эффективном холдинге нет «лишних» компаний — каждое юридическое лицо выполняет четкую функцию (операционная компания, центр прибыли, собственник активов, сервисный центр и т.д.). Если компания не ведет деятельности или дублирует другую, ее ликвидируют или объединяют с профильной. Реструктуризация — первый шаг к порядку. Владелец должен пересмотреть всю структуру: убрать нерабочие и дублирующие звенья, укрупнить схожие бизнесы в одном юридическом лице, если это возможно и законно. В итоге структура становится понятной и прозрачной: меньше звеньев — меньше путаницы.
• Прозрачные финансовые потоки и единый контроль кассы. Необходимо навести порядок в денежных расчетах внутри группы. Хаотичные займы и перетоки средств следует заменить регламентированными механизмами. Например, внедрить централизованную казначейскую функцию: единый центр координирует все крупные платежи внутри холдинга, перераспределяет свободные средства от одних компаний другим по понятным правилам (например, через договоры займа с обязательным возвратом в срок, либо через выплаты дивидендов и взносы в капитал вместо бессистемных переводов). Это позволит исключить ситуацию, когда деньги «застревают» в бесплодных взаиморасчетах. Каждая копейка будет либо работать, либо учитываться как инвестиция. Внутренние услуги между компаниями группы должны оказываться только при реальной необходимости и по рыночным ценам, чтобы не вызывать у налоговой вопросов по трансфертному ценообразованию и не создавать лишний НДС. В идеале, должен быть единый центр финансового контроля, видящий все счета и балансы. Тогда владелец всегда знает, где деньги группы, и управляет ликвидностью эффективно.
• Защита активов и юридическая ясность. Эффективная структура предполагает четкое разграничение и защиту ключевых активов. Имущество компании (оборудование, недвижимость, интеллектуальные права) должно быть либо на балансе основных операционных обществ, либо, что обычно лучше, сконцентрировано в специальных предприятиях-владельцах (например, отдельное ООО — держатель недвижимости группы, другое — владелец технологического оборудования, третье — правообладатель брендов). Такие компании-держатели не участвуют в рисковых операциях, а сдают имущество в аренду операционным фирмам на долгосрочной договорной основе. Это защищает активы от претензий кредиторов и операционных рисков. Главное, чтобы у руководства был полный реестр активов и понимание, у кого они на учете. Если активы размазаны по разным углам, а у руководства нет единой картины учета — пора бить тревогу. Бизнесу необходим единый центр ответственности за имущественный комплекс, иначе он стоит на глиняных ногах. Проще говоря, должен быть назначен ответственный за сохранность всех ключевых активов группы, и ни один станок или участок земли не должен «затеряться» в недрах холдинга. Тогда собственник не потеряет свое имущество внезапно.
• Централизация учетных функций и единые стандарты. Эффективный холдинг работает как единый механизм. Для этого критично внедрить единые стандарты учета, отчетности и бизнес-процессов во всех подразделениях. Во-первых, управленческий учет необходимо интегрировать с бухгалтерским. Собственник должен получать регулярные консолидированные отчеты по всей группе — оперативно, в удобном формате, без «танцев с бубном». Этого можно добиться, например, внедрив единую ERP-систему или хотя бы унифицировав планы счетов и формы отчетности для всех юрлиц. Во-вторых, единство правил должно касаться и операций: бюджетирование, закупки, найм персонала — все проводится по согласованным регламентам, понятным каждому директору филиала. Головной офис утверждает ключевые решения и контролирует их исполнение. Тогда филиалы перестанут жить каждый «в своем мире», и холдинг заиграет как слаженный оркестр. Если вы узнаете в описании свою компанию — пора вводить единые стандарты и объединять ключевые процессы под общим управлением.
• Понятная структура собственности и договорные отношения. В эффективной группе компаний прозрачна сама структура владения бизнесом. У каждого юридического лица известны бенефициары, и доли участия выстроены логично — например, через головную управляющую компанию или холдинг. Если есть миноритарии, их права и влияние понятны и документально зафиксированы. Также между всеми значимыми компаниями группы должны быть оформлены договоры, отражающие реальные отношения (договоры займа, аренды, оказания услуг, лицензирования и т.д.). Это не только упорядочит финансы, но и обезопасит от претензий контролирующих органов, которые не смогут квалифицировать сделки как неоправданные. Юридическая чистота снижает риски потерь от штрафов и споров между совладельцами.

Реформа-2026: повышенные налоги и усиленный контроль

Важно понимать, что наведение порядка в группе компаний актуально именно сейчас, потому что внешние условия для бизнеса становятся все более жесткими. С начала 2025 года вступила в силу масштабная налоговая реформа: ставка налога на прибыль для организаций повышена с 20% до 25%, введена прогрессивная шкала НДФЛ, а компании на упрощенной системе налогообложения при выручке свыше 60 млн руб. теперь обязаны платить НДС. С 1 января 2026 года базовая ставка НДС вырастет с 20% до 22%, то есть косвенные налоги на бизнес тоже увеличатся. Одновременно законодатель снижает пороги применения льготных режимов: спецрежимы для малого бизнеса станут менее доступными, что подталкивает средние компании переходить на общий режим. Более высокие налоги напрямую бьют по затратам компаний. Если раньше какие-то издержки, возникающие из-за беспорядка, многие собственники пытались компенсировать за счет экономии на налогах (пусть и сомнительной — через дробление бизнеса), то теперь эта лазейка закрывается. ФНС получила мощные инструменты контроля и использует их на полную мощность. Еще в 2024 году служба обобщила судебную практику и выпустила методички по выявлению незаконного дробления, а затем запустила пилотные проекты онлайн-мониторинга вместе с маркетплейсами. Сейчас налоговики проактивно вычисляют подозрительные схемы и рассылают предупреждения. Первичные итоги реформы впечатляют: добровольно отказались от схем дробления уже 10 тысяч групп компаний, списано почти 22 млрд руб. недоимок, а бюджет дополнительно получил 1 трлн руб. за счет повышения налога на прибыль и 364 млрд руб. — за счет изменений по НДС и упрощенке. Эти цифры показывают, что государство кардинально меняет правила игры. Рост налоговой нагрузки и тотальный контроль за схемами означают: больше нет места неэффективным структурам. Холдинг, который раньше мог позволить себе «роскошь» распылять ресурсы между десятком фирм, теперь просто разорится на налогах и штрафах. Поэтому откладывать наведение порядка опасно — 2026 год уже на пороге, и он принесет бизнесу новые расходы, если не подготовиться. А бизнесу, которые продолжает дробиться, не стоит упускать  последнюю возможность применить налоговую амнистию хотя бы за два года.

Шаги для собственника: что делать уже сейчас

Что же должен сделать владелец группы компаний, чтобы не терять деньги и даже развивать свой бизнес в новых условиях? Ниже — основные первые шаги, с которых стоит начать наведение порядка:

1. Провести аудит и инвентаризацию структуры. Тщательно разобрать свой холдинг «по косточкам»: сколько юрлиц, чем каждое занимается, нужны ли все они. Выявить неактивные и дублирующие компании, рисковые места (например, где нарушена «чистота» оформления активов или есть подозрительные схемы). Без ясного понимания текущего положения невозможно двигаться дальше.
2. Устранить лишние звенья и выстроить логичную схему. На основе аудита принять решение о ликвидации или слиянии избыточных юридических лиц. Оптимальная структура — та, где каждая компания обоснована. Возможно, часть бизнес-направлений разумно свести в одно юрлицо, а вспомогательные функции передать на аутсорс или в единый сервисный центр внутри холдинга. Итогом должно стать упрощение структуры и снижение административных затрат.
3. Навести порядок в финансовых потоках группы. Ввести централизованный финансовый контроль: например, установить правило, что все межфирменные займы и крупные переводы санкционируются финансовым директором группы. Разработать политику внутригруппового финансирования: какие займы допускаются, на каких условиях, в какие сроки возвращаются. Ликвидировать практику бесконтрольных авансов и взаимозачетов. Настроить регулярную консолидированную отчетность — хотя бы управленческий баланс и отчет о движении денег по всей группе ежемесячно. Собственник должен видеть суммарную картину, чтобы оперативно реагировать.
4. Защитить активы и оформить отношения между компаниями. Проверить, на ком юридически числятся ключевые активы (недвижимость, оборудование, интеллектуальная собственность). Если нужно — переподчинить активы на специальные компании-хранители или на головную организацию. Обязательно заключить необходимые договоры аренды, займа, лицензий между своими фирмами, чтобы все пользование имуществом и ресурсами было формально закреплено. Это не только обезопасит от внешних рисков, но и дисциплинирует внутренние расчеты — каждая компания будет понимать, за что она платит, и на каких основаниях пользуется тем или иным ресурсом.
5. Централизовать управление и стандартизировать процессы. Внедрить единые стандарты учета, бюджетирования и контроля для всей группы. Возможно, имеет смысл создать единый центр управления — например, управляющую компанию или штаб, который возьмет на себя функции казначейства, консолидации отчетности, методологии учета, юридической поддержки и т.д. Обучить менеджеров филиалов новым правилам, донести до всех подразделений, что теперь группа работает как единая система, а не разрозненные части. Установить KPI и регулярный мониторинг для каждого бизнеса, чтобы вовремя обнаруживать отклонения. И, конечно, отказаться от серых схем в налогах: впереди усиление контроля, и играть по правилам в итоге дешевле, чем пытаться их обходить.

Сильный и здоровый холдинг — это стройная, прозрачная и управляемая структура, где каждое звено на своем месте и выполняет свою роль. Когда бизнес выстроен, собственник не теряет деньги даром: налоги уплачиваются по минимально необходимым ставкам (без штрафов), финансы работают на развитие, команда занимается стратегией, а не тушением пожаров, активы под защитой. Рост числа юридических лиц сам по себе не является злом. Зло в хаосе, который может при этом возникнуть. Поэтому главная рекомендация для владельцев: не откладывать наведение порядка. Лучше провести реформы превентивно, пока компания уверенно растет и есть ресурс на изменения, — тогда они пройдут легче и быстрее дадут эффект. В условиях же надвигающейся реформы 2026 года промедление грозит прямыми потерями.

Порядок в группе компаний — это не только спокойствие и контроль, но и ощутимая экономия денег для собственника. Потраченные сегодня усилия на реструктуризацию окупятся сторицей уже завтра.