Смена года как редкий шанс перестроить отношение к ошибкам

В бизнесе есть одна странная традиция — каждый декабрь подводить финансовые итоги и планировать новые цели, почти не говоря вслух о том, чем заплатили за этот результат в сфере ошибок.

Сколько раз за год пришлось переделывать и исправлять принятые решения? Сколько людей получили «по голове» за честное признание в промахе? Сколько жалоб клиентов закопали в отчетах?

Смена года — это редкий момент, когда можно посмотреть на собственную культуру ошибок и решить с чем мы точно не хотим входить в следующий год, а какие практики готовы попробовать, пусть и в минимальной версии.

1. С какими ошибками мы жили в 2025 году?

Для начала важно отказаться от пафоса — ошибки были и всегда будут: неправильно определили направление, недооценили сроки, взяли не того руководителя, не заметили, как выгорел ключевой сотрудник, упустили конфликт, который стоил увеличил расходы.

Какие 5–7 ошибок ушедшего года были самыми дорогими по деньгам, по людям, по времени, по нервам? Уже одно это упражнение позволяет признать, что ошибка не должна вызывать стыд, а должна становится данными для анализа.

2. Три «ядовитые» привычки

Привычка 1. Казнить за промахи

Сценарий знакомый — жалоба, напряженный клиент/ партнер, руководство в стрессе —  нужен виновный. 

Чаще всего им становится человек на первой линии: менеджер, оператор, руководитель смены. Эта логика создает красивую иллюзию контроля: «мы отреагировали, виновный наказан, система работает», но в таком случае есть побочный эффект:

• сотрудники перестают сообщать о проблемах;
• начинают прятать «почти инциденты»;
• ошибки уходят вглубь, пока не выстрелят уже в крупный инцидент.

Если важны безопасность, качество и рост бизнеса, необходимо это изменить как можно быстрее.

Привычка 2. Замалчивать системные проблемы

Второй сценарий — все понимают, что в компании старый, ненадежный контур, катастрофически слабое звено или «дырявая» интеграция, но честно об этом никто не говорит:

• «пока все как-то работает»,
• «поменять сейчас слишком дорого»,
• «давайте отложим на бюджет следующего года».

Каждый раз, когда принимается такое решение, бизнес подписывается под новой потенциальной ошибкой только уже с именем конкретного сотрудника, который «не справился».

Привычка 3. Требовать «героизма без права на промах»

Когда от людей ожидают, что они будут:

• работать на пределе,
• брать дополнительную (необоснованную) ответственность,
• закрывать «дыры системы»,

но при этом у них отсутствует право на ошибку — это рецепт выгорания, цинизма и стоимость серьезного провала.

3. Минимальные практики, которые можно внедрить

Речь про маленькие и честные шаги, которые в сумме меняют культуру.

Практика 1. Один регулярный разбор без поиска виновного

Выберите формат, который вам по силам:

• раз в месяц разбор одного инцидента или сложной ситуации;
• участники — те, кто был в процессе «вживую», а не только руководители;
• фокус на том, как система позволила этому случиться.

Три простых вопроса для разбора:

1. Что конкретно произошло (по шагам, без оценок)?
2. Какие условия (нагрузка, процессы, инструменты, взаимодействия) сделали ошибку более вероятной?
3. Что мы изменим: в процессе, в интерфейсах, в правилах, в распределении ролей?

Главное — завершать разбор одним–двумя конкретными изменениями.

Практика 2. «Безопасное окно» для усталых и сомневающихся

Один из источников ошибок — усталость и перегруз ключевых людей.

Минимальная практика: определить формальный или неформальный слот, где сотрудник может прийти и сказать: «Я не вывожу» или «У нас тут назревает проблема» без риска, что его сразу запишут в «слабые» или «токсичные». Это может быть:

• личная встреча с руководителем раз в месяц,
• короткая регулярная форма обратной связи, в том числе в специальной программе,
• отдельная возможность, где речь не про задачи, а про состояние.

Да, кто-то этим будет «злоупотреблять», но не видеть усталость системно — гораздо опаснее.

Практика 3. Рамки и коридоры рисков 

Если сотрудники не имеют права ни на какое решение, ошибок будет меньше только на бумаге. Можно начать с малого:

• задать границы, в которых сотрудники могут действовать без согласования (по сумме, по типу кейсов, по решению для клиента);
• создать шаблон: «если выполнены такие-то условия, можно сделать А, Б или В — без звонка начальнику».

Коридоры и рамки рисков позволяют ускорять процессы, снижать нагрузку на руководство, демонстрировать сотрудникам доверие: «вам доверяют, и за аккуратную инициативу наказывать не будут».

4. Как понять, что отношение к ошибкам действительно меняется?

Признаки не всегда видны в отчетах, но их можно почувствовать по нескольким маркерам:

1. Сотрудники чаще сами поднимают сложные темы — жалобы, риски, слабые места системы начинают появляться в сообщениях «снизу» без внешнего давления.
2. На разборах все чаще звучит «система устроена так, что…», а не «они снова все испортили».
3. Принимаются решения, которые снижают вероятность повторения ошибки, а не столько «наказывают» за уже случившееся.
4. Люди на фронте перестают говорить: «Лучше промолчу, а то прилетит».

Если вы увидели хотя бы часть этих сигналов, значит, культура начинает смещаться из режима «ошибаться нельзя» в режим «ошибки — это сигнал, с которым мы умеем работать».

5. Зачем вообще менять отношение к ошибкам?

Не для того, чтобы «стать добрее» и не для того, чтобы «снизить уровень стресса». Главная причина очень прагматична:

• компании, которые умеют безопасно работать с ошибками, быстрее учатся, раньше видят риски, им дешевле обходятся изменения в системе;
• лидеры, которые не боятся признавать свои промахи, точнее корректируют стратегию и дольше сохраняют доверие и команды, и рынка.

Спросите себя честно: «В какую игру мы хотим играть в 2026: в игру «ошибаться нельзя» или в игру «ошибки — обязательная часть живого роста, и мы умеем ими управлять»?»

От ответа на этот вопрос зависит гораздо больше, чем от списка KPI на следующий год. Потому что любая стратегия, какой бы разумной она ни была на бумаге, в реальности проходит через один и тот же фильтр — отношение к ошибкам в компании.