Управление вовлеченностью: как руководителю стать точкой опоры команды

Николай, сегодня много говорят о вовлеченности сотрудников. Но зачем бизнесу всерьез заниматься этим направлением?

Потому что вовлеченность напрямую связана с деньгами. Gallup не случайно приводит цифры: компании с высоким уровнем вовлеченности получают до +23% к прибыли и +18% к продажам. Но за этими процентами стоит реальная управленческая практика: как руководитель общается с командой, как он связывает стратегию компании с личными целями сотрудников. Управление вовлеченностью — это уже не HR-инициатива, а стратегическая задача бизнеса.

Какую роль играет руководитель в управлении вовлеченностью сотрудников?

Вовлеченность всегда отражает то, как ведет себя руководитель. Если менеджер видит людей, умеет связывать их цели с целями компании и создает атмосферу доверия — команда отвечает инициативой и ответственностью. 

Это и есть фундамент управления вовлеченностью: лидер становится точкой опоры для своей команды.

Что в таком случае нужно делать руководителю, чтобы стать этой «точкой опоры»?

Во-первых, уметь говорить о миссии и целях компании простыми словами. Во-вторых, грамотно ставить задачи и делегировать. В-третьих, видеть потенциал сотрудников, помогать им расти. Все это требует навыков: наставничества, коучинга, обратной связи, ситуационного лидерства. Управление вовлеченностью строится именно из этих практик.

А какие инструменты реально работают?

Я всегда за практику. Например: техника связывания целей компании с личными задачами сотрудников, коучинговые вопросы для мотивации, форматы обратной связи, которые дают развитие, а не только критику. 

Все это нужно тренировать, иначе инструменты остаются теорией. Именно практические навыки и создают основу управления вовлеченностью: руководитель должен обладать навыками, которые позволяют ему управлять вовлеченностью своих сотрудников.

Можете привести примеры вопросов, которые руководителю нужно задавать себе, чтобы управлять вовлеченностью?

Конечно. Как управлять вовлеченностью ежедневно, а не раз в год по отчетам? Как создавать атмосферу доверия и инициативности? Как выбирать стиль лидерства в зависимости от уровня зрелости сотрудника? И как находить баланс между заботой о людях и профессиональной дистанцией? Ответы на эти вопросы — реальное управление вовлеченностью в действии.

Управление вовлеченностью использует различные инструменты и подходы, например, модель ситуационного лидерства Бланшара — Херси. Как руководителю понять, какой стиль воздействия выбрать и какие модели действительно помогают в реальной управленческой практике?

У руководителя есть целый набор моделей, которые помогают выбирать стиль взаимодействия с людьми. Модель Бланшара — Херси — одна из самых популярных: она показывает, что нельзя управлять одинаково всеми сотрудниками. Если человек новичок, ему нужна поддержка и инструкции. Если у сотрудника средняя степень готовности к выполнению задания, его нужно убеждать. Если он опытен, но сомневается в себе — важнее эмоциональная поддержка и проявление участия. А когда сотрудник зрелый и уверенный, лучшая стратегия — делегировать и не мешать.

Кроме нее есть и другие подходы: модель лидерских стилей Курта Левина (авторитарный, демократический, попустительский), управленческая решетка — матрица менеджмента Блейка и Моутон (концентрация на задачах, концентрация на персонале), современные коучинговые модели. Все они работают, но важно не заучивать схему, а оценивать ситуацию и применять инструмент по месту. Вот это и есть настоящее управление вовлеченностью: гибкость и понимание людей.

Если руководитель только начинает задумываться об управлении вовлеченностью, с чего лучше всего начать?

Начать стоит с простого: с разговора с людьми. Слушать, что для них важно, чем они живут на работе. Управление вовлеченностью начинается там, где сотрудник понимает, зачем он работает и как его усилия связаны с целями компании. Первый шаг — научиться объяснять стратегию простым языком и задавать открытые вопросы команде. Второй шаг — давать обратную связь, побуждать к инициативе, показывать, что мнение людей реально учитывается. Эти действия кажутся маленькими, но именно они создают атмосферу доверия и запускают изменения.

И последний вопрос: в чем главный результат для компании от внедрения?

Управление вовлеченностью перестает быть абстрактным KPI или отчетом, а превращается в управленческую технологию. Руководитель переводит ее в конкретные действия: ясная коммуникация, сильная команда, рост эффективности подразделения. И это напрямую отражается на бизнес-результатах.