Как мы увеличили оборот в студии звукозаписи в 1.3 раза за 9 месяцев

Как с помощью контроля качества отдела продаж удалось увеличить средний чек в 1.6 раз и повысить конверсию с 60% до 73%

контроль качества отдела продаж — Источник изображения: Дарья Соколова

Задача и причина

Задача:

Прослушать звонки менеджеров, выявить их зоны роста, прокачать навык эффективных переговоров, навести порядок в CRM-системе, разработать грамотные и корректные скрипты, выстроить систему контроля для РОПа за удаленным отделом продаж и в конечном итоге повысить показатели конверсии.

Причины:

Слабые переговорные навыки менеджеров, несоблюдение этапности и техник продаж, отсутствие CRM, «слитые сделки», нет скриптов, страхи менеджеров презентации цены, отсутствие прозрачной и объективной аналитики и корректных цифр по показателям отдела продаж, потери заявок.

В нашу компанию PinscherSales обратился собственник студии звукозаписи. Ключевой запрос, который был поставлен перед нашей командой, — прослушать звонки менеджеров, выявить их зоны роста, прокачать навык эффективных переговоров, навести порядок в CRM-системе, разработать грамотные и корректные скрипты, выстроить систему контроля для РОПа за удаленным отделом продаж и в конечном итоге повысить показатели конверсии.

Мы начали анализировать проблемы клиента и вот что выяснили:

Отдел продаж — полностью на удаленке и без контроля со стороны РОПа.
В отделе продаж нет CRM-системы. У руководителя нет понимания по эффективности работы команды, а все результаты выслушивает «со слов». Приходиться верить лишь «сухим» отчетам в конце месяца.
Менеджеры некомпетентны и не умеют продавать: они сами и продают, и реализуют услугу. Выходит, каждый сотрудник — это «и чтец, и жнец, и на дуде игрец».
В отделе нет скриптов продаж: есть лишь пример диалога с клиентом. В остальном менеджеры выстраивают диалоги интуитивно, как им удобнее и проще.
Менеджеры боятся называть высокую цену. Общаясь с клиентом, продавцы приходят в ступор, когда их спрашивают о стоимости услуги. Они не знают, что ответить в таких случаях, т. к. цена может попросту отпугнуть клиента и сделка не состоится. У них есть страх отказа.
Менеджеры саботируют ОКК. Любое нововведение воспринимается «в штыки». Они скептически относятся к «прокачке» отдела продаж и не готовы к переменам.

Процесс внедрения изменений

Этап 1

Усилили контроль за удаленной командой. Инициировали внедрение CRM как важного инструмента для контроля и управления командой, находящейся на удаленке. Ввели регулярные планерки руководителя с командой и разбором звонков менеджеров.

Результаты

Менеджеры — под тотальным контролем! РОП и собственник следят за ключевыми показателями команды, знают динамику продаж и данные по каждому этапу воронки продаж. Видны точки роста и те рычаги, на которые стоит нажать, чтобы повысить эффективность менеджеров и добиться высоких результатов. Контроль за работой команды позволил собственнику сформировать стратегию развития и конкретный, пошаговый план достижения конечной цели.

Этап 2

Поменяли структуру отдела продаж, разделили менеджеров на тех, кто принимает и обрабатывает новые заявки от потенциальных клиентов, и хантеров, которые непосредственно коммуницируют с текущими клиентами и отвечают за производство.

Результаты

В отделе продаж — четко разделение обязанностей: каждый занимается тем, что у него хорошо получается. Выросла эффективность. Наблюдается более качественное обслуживание клиентов: разделение ответственностей позволяет сотрудникам более глубоко понимать потребности и интересы клиентов на каждом этапе продажи, что способствует качественному обслуживанию и удовлетворению клиентов. РОПу стало проще контролировать команду: он может отслеживать ключевые показатели на каждом этапе воронки.

Этап 3

Разработали работающие и корректные скрипты, которые помогают эффективно обрабатывать клиента после оставленной заявки.

Результаты

В отделе продаж — есть готовый сценарий общения менеджера с клиентом. Он помогает стандартизировать и упростить процесс работы с покупателями. Менеджеры предугадывают поведение клиента, располагают к себе, выбирают оптимальный вариант ответа, грамотно отрабатывают возражения. Все это приводит к успешному завершению разговора и доведению клиента до покупки.

Этап 4

Провели мероприятия по работе с саботажем. Внедрили планерки руководителя отдела с командой на выявлением проблем в коллективе, сформировали ценность ОКК.

Результаты

Саботажные настроения ушли. Команда поняла и приняла ценность контроля качества отдела продаж!

Этап 5

Изменили подход к презентации цены. Внедрили стратегию «Цена + выгода»: теперь менеджеры перед обозначением стоимости доводят до клиента ценность услуги. А также внедрили «Правило лестницы»: сначала называется самая высокая стоимость, которая поступенчато снижается.

Результаты

Избавились от страха менеджеров называть цену клиенту. Они больше не транслируют свою неуверенность клиенту, заставляя его также сомневаться в своем выборе. Менеджеры стали объявлять цену легко, уверенно и непринужденно. Клиенты четко понимают, за что они платят, какую ценность несет продукт и какую выгоду получают при покупке.

Результат

Улучшение качества диалогов (FG): было — 58%, стало — 81%.
Рост конверсии из Целевого клиента в Оплату: Июнь — 60%, Июль — 61%, Август — 73%.
Рост среднего чека в 1.6 раз.
Увеличение оборота компании почти на 860 тыс. рублей: ноябрь — 2 742 256 рублей, август — 3 600 000 рублей.
Удаленный отдел продаж — под контролем!
Есть CRM-система как инструмент для контроля и корректной прозрачной аналитики по показателям отдела продаж.
РОП и собственник следят за ключевыми показателями команды, знают динамику продаж и данные по каждому этапу воронки продаж.
Знание четких и объективных цифр и статистик позволяет собственнику формировать стратегию развития и конкретный, пошаговый план достижения конечной цели.
Оргструктура отдела продаж приведена к двухуровневой модели: менеджеры стали работать эффективнее в рамках своей зоны ответственности, не распыляться, не расфокусировать. РОПу — проще осуществлять контроль и отслеживать показатели.
Есть четкие и корректные скрипты, есть структура диалога, которая позволяет менеджерам эффективно вести переговоры с клиентами и доводить их до покупки.
Перебороли саботаж менеджеров по поводу ОКК: они с энтузиазмом стали учиться, прокачивать скиллы и повышать результаты.
У сейлзов нет больше страха и неуверенности при презентации цены. Пропали робость и неуверенность. Менеджеры стали делать это непринужденно, спокойно, уверенно. Клиенты четко понимают, за что они платят, какую ценность несет продукт и какую выгоду получают при покупке.
Повысилась эффективность работы менеджеров.
Сильный и прокаченный отдел продаж.