Российский агробизнес: от коллективных хозяйств до холдингов

Коллективные хозяйства как прообраз агрохолдингов

Прообразами современных агрохолдинговых компаний можно считать колхозы как проявление коллективизации, проводимой в соответствии с кооперативным планом В. И. Ленина. Материально-техническая база первых колхозов создавалась за счет средств единоличных крестьянских хозяйств, которые объединялись с целью ведения совместного сельскохозяйственного производства, дальнейшего укрупнения и механизации рабочих процессов. 

Итогом коллективизации, проведенной в 20-30-е годы, стало преобразование 25 млн крестьянских в 240 тыс. коллективных хозяйств. Позднее государство инициировало консолидацию колхозов в связи с медленным ростом производства в мелких хозяйствах и нежеланием колхозов увеличивать посевные площади. В результате колхозы были искусственно преобразованы в «советские хозяйства», их количество к 1960 году сократилось до 44,5 тыс, а к 1986 году в РСФСР их насчитывалось 12,1 тыc.

Колхозы управлялись вертикально, через выборные органы. Правление колхоза во главе с председателем занималось повседневным руководством производственной деятельностью, а ревизионная комиссия — контролем за деятельностью правления и должностных лиц.

При этом колхозы оставались подконтрольными государству и не могли самостоятельно принимать решения по расширению собственной территории. Они получали землю в бессрочное и бесплатное пользование и не имели права сдавать ее в аренду. Так, в ноябре 1971 года во владении коллективных хозяйств было 337,8 млн га земли, что составило 32% от общей земельной площади в пользовании сельскохозяйственных предприятий и хозяйств. 

В 1991 году доля сельского хозяйства в ВВП России составляла 12,3%, после чего наблюдалось резкое падение в связи с переходом от плановой экономики к рыночной и кризисом, вызванным распадом СССР. В 2000-х доля продолжила сокращаться, что может быть обусловлено низким уровнем развития других отраслей, в особенности обрабатывающего производства. С 2014 года, несмотря на введение продовольственного эмбарго и государственную поддержку, доля сельского хозяйства оставалась в пределах 3,8-4,7%, а к 2023 году снизилась до 3,7%, отражая изменение структуры экономики и влияние санкций.

Приватизация 

Приватизация государственной собственности связана с переходом от коллективной экономики к рыночной вследствие распада СССР. В ходе земельной реформы 1990 года бывшие колхозы и совхозы реорганизовали так, что большая часть производственной деятельности переместилась в хозяйства населения, а из предприятий — в мелкое производство. Реорганизация коллективных хозяйств подразумевала передачу земли и неземельных средств производства в собственность трудовых коллективов сельскохозяйственных предприятий, раздел этих фондов на индивидуальные паи, перерегистрацию хозяйств в одну из разрешенных организационно-правовых форм. Таким образом, предпосылками создания агрохолдингов в России стали особенности проведения аграрной реформы и явление приватизации. 

Учитывая специфику приватизации, крупные финансово-промышленные группы сфокусировали внимание и свою деятельность на более маржинальных и крупных активах. Между тем компании в регионах использовали местные ресурсы и финансовые вливания из региональных бюджетов, создавая своих игроков в сфере АПК. В рамках агрохолдингов СХО приращивали землю путем привлечения земельных долей или их покупки и выделяли участки в собственность организаций. Новые участники отрасли сначала скупали крупные птицефабрики и свинокомплексы вместе с имеющимися мощностями, а в процессе модернизации приобретали или строили комбикормовые заводы. На следующем этапе они формировали сети собственной оптовой / розничной торговли и обслуживающих производств.

Диверсификация производства как предпосылка к расширению

С 2000-х холдинговые компании активно развивались благодаря диверсификации. Одни предприятия намеренно расширяли производство, руководствуясь целью улучшения эффективности производства и роста выгоды. Другие стремились увеличить свое присутствие в сегменте и при покупке земельного банка с уже имеющимися мощностями подключали их к своей экосистеме.

Можно выделить несколько сценариев становления и диверсификации современных российских агрохолдингов. К первой категории относятся компании, которые занимались скупкой предприятий и земель под них в середине 1990-х, постепенно расширяя специализацию производства. Так, один из самых крупных на данный момент агрохолдингов был образован путем слияния комбикормового завода и комплекса по откорму КРС. В 1990-х годах активами холдинга стали маслозавод, птицефабрика и несколько зерновых предприятий, в 2000-х компания начала выращивать фрукты и ягоды. 

Многие предприятия начинали деятельность с импорта, в дальнейшем развивая производство в России. Например, некоторые ныне крупные агрохолдинги в 1990-х импортировали и продавали сахар крупнейших мировых трейдеров. Толчок в развитии эти компании получили в начале 2000-х благодаря покупке сахарных заводов, расширению посевных площадей под свеклу и формированию мощностей, способствующих развитию полного цикла производства. Данные компании занимаются развитием масложирового бизнес-направления, однако одна из них в конце 2000-х также вышла на производство мяса. 

Современные модели управления агрохолдингом

На сегодняшний день под агрохолдингом мы понимаем интегрированный бизнес, состоящий из нескольких взаимосвязанных предприятий, которые занимаются производством, переработкой и реализацией сельскохозяйственной продукции. 

Характерная для начала формирования первых агрохолдингов вертикальная интеграция вверх в России сопровождалась рядом проблем, связанных с построением моделей управления: штаб-квартиры агрохолдингов находились в отдалении от самих сельхозпредприятий, в процессе формирования иерархической структуры управления ощущалась нехватка качественного менеджмента, из-за сезонности деятельности АПК возникали проблемы с финансированием, а также у агропромышленных предприятий не было достаточных средств для инвестирования. Поэтому первые агрохолдинги, как правило, имели централизованную систему управления, не позволяющую масштабно делегировать полномочия. На данный момент можно выделить четыре типовых варианта бизнес-модели управления агрохолдингами.

Варианты бизнес-модели управления агрохолдингами

• Модель вертикально интегрированного производителя

Крупные вертикально интегрированные производители продуктов питания, ориентированные на производство конечной продукции для B2C-сегмента, рассматривают собственные АПК преимущественно как поставщика сырья. Внегрупповые продажи продукции в подобных случаях сведены к минимуму, поскольку ключевая задача — минимизировать стоимость конечного продукта для B2C-потребителей. Такие компании, как правило, обладают хорошо развитой продуктовой линейкой и устойчивым портфелем брендов, что неизбежно влечет за собой необходимость развития функции маркетинга. УК осуществляет стратегическое и финансовое руководство активами, а также координирует работу наиболее важных бизнес-направлений, сохраняя высокую степень операционной автономности активов, контролируя их деятельность на уровне бизнес-планов и единых политик.

• Модель автономных бизнес-направлений

Подобные компании сфокусированы на участии в нескольких сегментах агробизнеса, при этом каждое бизнес-направление функционирует независимо. Ключевое преимущество данного типа — возможность оперативно продавать и / или приобретать новые активы, что позволяет адаптироваться к изменениям на рынке. В то же время модель характеризуется высокими управленческими затратами, так как каждое бизнес-направление требует самостоятельного управления и контроля. Оптимальная модель взаимодействия — «Финансовый контролер». УК в таком случае приобретает и продает активы на основании портфельного подхода к инвестированию, а также устанавливает и контролирует достижение финансовых целей и показателей бизнес-направлений, предоставляя им полную операционную автономность.

• Модель вертикально интегрированного производителя с акцентом на B2B-рынок

Этот тип схож с первым, однако основной задачей таких компаний является достижение конкурентных преимуществ по цене и объему продукции за счет максимизации связей внутри производственной инфраструктуры. Подобные агрохолдинги часто вкладываются в собственные R&D-центры для разработки селекционных видов семян и / или запчастей оборудования, которые сначала используются для внутреннего развития бизнеса, а затем превращаются в полноценный B2B-продукт. Синергия между активами холдинга обеспечивает высокий уровень независимости от внешних поставщиков, однако требует тщательной координации всех этапов производственного цикла для стабильной работы и минимизации рисков при сквозном процессе работы. Оптимальная модель взаимодействия — «Операционный контролер», при котором УК осуществляет стратегическое, финансовое и операционное руководство бизнес-единицами, обеспечивая кооперацию и в то же время ограничивая их операционную автономность.

• Модель экстенсивного развития в моносегменте

Такие агрохолдинги фокусируются на активном расширении земельного банка или другой базы и достижении эффекта масштаба в сегменте присутствия без существенных инвестиций в разработку новой продукции или новые бизнес-направления. Основным активом таких компаний является крупный земельный банк, который позволяет минимизировать капитальные и операционные затраты, однако рентабельность такой бизнес-модели остается относительно низкой. Рекомендованная модель взаимодействия — «Оператор», которая предполагает принятие большинства операционных решений в отношении активов на уровне УК. В такой модели исключена возможность автономности бизнес-направлений, а контроль осуществляется посредством регулярного мониторинга операционной деятельности и участия в процессах.

Опыт иностранных компаний

Рассмотрев структуру крупнейших мировых компаний в отрасли сельского хозяйства, во-первых, стоит сказать, что немногие из них соответствуют организационной форме агрохолдингов. Во-вторых, Россия — одна из стран, где у сельскохозяйственных компаний велика доля собственности земли. В Европе, к примеру, за счет небольшого количества доступного земельного банка, доминируют продовольственные структуры, объединяющиеся снизу — через организацию кооперативов для повышения доходов отдельных фермеров; агропромышленные компании США и Китая по структуре больше напоминают агрохолдинги. 

Beidahuang Group — одна из крупнейших государственных сельскохозяйственных компаний Китая, управляющая земельными ресурсами площадью около 5,6 млн га. Компания сосредоточена на производстве риса, кукурузы, сои и пшеницы, а также занимается переработкой и дистрибьюцией продуктов питания. Другая компания, China Modern Dairy Holding Ltd, крупнейший производитель молочных продуктов, имеет 26 ферм в семи провинциях, однако использует в производстве силос и корма от жителей окрестных деревень. 

В США крупной холдинговой компанией выступает Alico Inc. — производитель натурального сока. Она владеет 41,7 тыс. га земли с цитрусовыми садами и ранчо. Дочерняя компания Alico Citrus занимается производством цитрусовых на земле компании и управлением цитрусовыми садами на семейных фермах, принадлежащих третьим лицам. Tyson Foods Inc., занимающаяся поставкой куриного мяса, имеет гибридную структуру. Помимо своих мощностей, она заключает контракты на сроки от 3 до 15 лет с фермерами, которые выступают в качестве подрядчиков с разной степенью интеграции в бизнес-процессы. 

Уникальность и особенности российского агробизнеса сегодня

У агробизнеса в России свой путь развития, исходящий из исторических и социальных особенностей развития страны. Отечественные агрохолдинги перешли от импорта продукции из-за рубежа к полному обеспечению страны необходимыми продуктами питания.

В 2023 году 59% импортируемых товаров в Россию составляли продукты пищевой и перерабатывающей промышленности (сигареты, пиво, шоколад и пр.). При этом наиболее востребованной в плане экспорта оказалась продукция зерновой, масложировой отраслей и рыбной промышленности (по 41, 24 и 22% от продукции АПК). Курс на импортонезависимость отразился и на показателях экспорта мяса страны в 2023 году. 

Благодаря цифровизации промышленных процессов сельское хозяйство сохраняет наиболее высокую устойчивость к санкционной политике по сравнению с другими секторами экономики страны. Так, один из агрохолдингов, который начал импортировать зарубежную сельхозтехнику во второй половине 1990-х, на сегодняшний день имеет собственное производство запчастей и отделения технического обслуживания, не только покрывая собственные нужды, но и являясь одним из крупнейших игроков рынка технического обслуживания и поставок запчастей. 

Агрохолдинги расширяют спектр своих компетенций благодаря внедрению высоких технологий в производственные процессы. Например, один из крупнейших агрохолдингов имеет свою дочернюю компанию, которая занимается внедрением ИТ-процессов, ИТ-инфраструктуры, разработкой программного обеспечения агрохолдинга и реализацией проектов в области цифровизации. 

Государственная поддержка агрохолдингов способствует развитию импортонезависимости и технологического суверенитета. Значительную роль в этом играют федеральные программы, помимо этого, государство предоставляет агробизнесу стимулирующие и компенсирующие субсидии. 

Действенность работы государственной программы эффективного вовлечения в оборот земель сельскохозяйственного назначения и рост заинтересованности сельскохозяйственного производителя в расширении своего производства отражается в укрупнении хозяйств и повышении их утилизации. 

В 2021 году число сельскохозяйственных организаций сократилось на 13,6% по сравнению с 2016-м. При этом общая площадь сельскохозяйственных угодий в пересчете на одно крестьянско-фермерское хозяйство выросла с 226,5 до 351,6 га. Эффективность использования сельхозугодий у аграриев растет, в то время как у подсобных хозяйств она падает. У СХО из общей площади сельхозугодий в 2021 году фактически использовались 90,7% против 88,9% в 2016 году. 

Таким образом, агрохолдинги в России являются примером переработки зарубежного опыта и внедрения уникальных технологий в собственное производство. По мере диверсификации и консолидации бизнеса компаниям необходимо выстраивать новые, более эффективные модели управления, соответствующие масштабам целей развития бизнеса, который постепенно выходит на мировой уровень.