Система мотивации нуждается в научном подходе

Тренды в области C&B являются краткосрочными, потому что отражают реактивное настроение бизнеса. Без научного подхода невозможно прогнозировать эффективность любой системы мотивации.

Это ключевые из тезисов, прозвучавших на конференции «Материальная мотивация персонала и только, или Есть ли будущее у нематериальных инструментов», которую мы, команда BITOBE, провели совместно с Клубом работодателей Службы занятости Санкт-Петербурга.

Тренды — реактивное настроение бизнеса

Тренды, которые были озвучены на конференции, наша команда выявляла вместе с Наталией Красновой (преподаватель программ MBA), проводя соответствующее исследование. Результаты показали, что в этих трендах, к сожалению, мало стратегического подхода. Большая часть тенденций, которые Наталия Краснова перечислила во время мероприятия, вызвана реактивным настроением бизнеса. Судите сами.

Тренд 1. Адаптация системы мотивации для молодых специалистов

В одном из проектов заказчик пожаловался, что организация помолодела — снизился средний возраст сотрудников. Поэтому появилась потребность донастраивать системы мотивации под молодежь — сокращать сроки премирования, применять иные методы и форматы работы, запускать альтернативные карьерные треки.

Тренд 2. Адаптация системы мотивации для специалистов рабочих специальностей

Тут тоже иллюстрация того, как в моменте организации перестраивают свои системы. С точки зрения всех прогнозов, в 2030 году максимальный дефицит будет в квалифицированном линейном персонале. Но сейчас не хватает именно представителей рабочих профессий.

Тренд 3. Внедрение долгосрочной системы мотивации руководителей и ключевых специалистов

Запрос на программы долгосрочной мотивации возник во второй половине 2022 года, когда все эксперты ожидали обратного. Кому нужны долгосрочные мотивации, когда у нас такая волатильность? Но собственники и акционеры вдруг заговорили: а что тут странного? Мы хорошо сосредоточились на текущей эффективности, из-за нее так жестко мотивируем. А как бы сделать так, чтобы руководители и сотрудники, именно ключевые специалисты, думали не только про сегодня, но и про завтра, и про послезавтра. И пошла эта перенастройка — дополнение систем программами долгосрочной мотивации с периодом вестинга.

Тренд 4. Внедрение системы вознаграждения неруководящего персонала, привязанной к верхнеуровневым финансовым показателям компании

Это то, что во всем мире называется profit-sharing, когда даже с уборщицами и дворниками организация хочет делиться прибылью. То есть база для расчета премиального фонда в том числе — это прибыль организации в целом.

Тренд 5. Внедрение программ гибких и персонализированных пакетов льгот

Гибкие льготы — это все наши «кафетерии» и то, что называется «система бизнес-ланчей» с направленностью на персонализацию. За этот тренд во многом можно благодарить молодежь. С его помощью рассчитывают ее удерживать, снижать текучесть.

Тренд 6. Переход к оплате труда за навыки и компетенции

У нас уже достаточно массовый тренд — оплата за навыки и за компетенции (pay for skills). Растет зависимость организации именно от компетенций сотрудников.

Тренд 7. Внедрение EVP

Внедрение комплексных ценностных предложений. Здесь и тема человекоцентричности, и тема счастья сотрудников. В последнее время все больше исследований, пытающихся выявить, что делает людей счастливыми, а что несчастными в работе.

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что тренды — это сплошные практики, которые в моменте меняются, обновляются. Появление новых тенденций и обновление старых вызвано не тем, что организациям делать нечего, некуда деньги девать и они дурака валяют. Просто они находятся под давлением рынка труда, кандидатов, необходимости повышать производительность. И это все про то, как сделать, чтобы каждый сотрудник производил больше.

Научный подход к мотивации

Когда закончилась пандемия, но еще не началась СВО, мы столкнулись с тем, что на системы материального стимулирования снова появился большой запрос. То ли поколение поменялось, то ли просто такая цикличность была. И тогда стало понятно, что до сих пор система материального стимулирования остается немного больше искусством, чем наукой.

Очень мало компаний, способных сказать, что у них вся система мотивации построена на научной основе, что они понимают, почему формируют ту, а не иную программу материального стимулирования и почему это приводит к тем, а не иным результатам.

Понятный пример — в Google в свое время решили, что они знают, как сейчас мотивировать сотрудников, и построили им офисы в виде домиков для хоббитов. Другие посмотрели на это и стали делать нечто подобное. Потом в Google проанализировали эффект и поняли, что ничего не изменилось, и закрыли хоббитские офисы. Вслед за ними и другие стали закрывать. Вот это показатель того, что в построении систем мотивации не хватает научного базиса.

Карта наук

У нас как у консультантов есть возможность решать задачи вместе с клиентами. И мы вместе пошли в сторону науки, в тему, которая называется человекознанием. Понятно, что отдельной науки про мотивацию человека нет, но есть другие, благодаря которым можно в той или иной степени воздействовать на нее.

Мы сделали карту, на которую поместили науки, начиная с того, что наши предки тысячи лет назад думали о человеке (верования, мифы, теология, философия) и заканчивая биохакингом, к которому сейчас только начинают приступать на Западе.

Модель человекознания в бизнесе

На основе карты наук мы создали модель человекознания в бизнесе. О чем эта схема — о факторах, с помощью которых можно косвенно воздействовать на поведение наших сотрудников.

Внизу этой схемы — то, с чем в компанию приходит человек: его физическое здоровье, темперамент, психологический капитал, ценностные ориентации, установки и мышление. Все это на самом деле влияет на производительность труда.

Если он питается правильно, у него хорошее самочувствие, он, скорее всего, работает лучше. То же самое мы говорим про стресс, про темперамент, то, что ему свойственно. Эти все вещи — мы на них на самом деле как компания обычно впрямую не влияем.

В схему включена линия характеристик труда, то есть какой труд, чем он занимается. Еще дальше — ближайшее окружение. В какой корпоративной культуре он работает, какие у него есть ценности в той системе координат, где он существует.

Еще дальше — это то, как выстроена наша структура, какая у нас система подчинения, иерархии. Какая у нас система материально-нематериальной мотивации. Это достаточно далеко от человека уже. Ну и совсем далеко — факторы макросреды. Обстановка в государстве в целом.

Эта иерархия факторов, на наш взгляд, указывает, что мы можем поменять, а что нет. И насколько то, на что мы влияем, близко к тому, что влияет впрямую на человека. То есть насколько мы действительно управляем трудом.

Большая часть проектов, где есть попытки изменить поведение людей, достаточно далеко от человека. Мы либо меняем оргструктуру, либо меняем и пытаемся понять корпоративную культуру.

Ближе всего — как выстроен маленький коллектив, в котором он работает. Как выстроена последовательность его работ. Все то, что мы называем факторами труда.

Есть факторы, на которые мы повлиять не можем совсем, но на которые тоже стараемся построить какую-то систему мотивации. Такая пирамида факторов позволяет проанализировать, насколько то, что мы делаем, нам помогает.

Инструменты мотивации

Следующий шаг: дальше мы анализируем, какие вообще есть системы стимулирования (материальные и нематериальные), какие есть инструменты внутри компании.

Один из кейсов. Достаточно большая компания проанализировала 400 инструментов разного вознаграждения, стимулирования. Из них 18% инструментов — базовое вознаграждение (формы надбавок, компенсаций, льгот). А 7% инструментов — вознаграждение за результат.

Еще 28% — это те инструменты, которые должны были бы определять рабочее окружение и через него выстраивать необходимую нам систему мотивации. Развитие — 30%. Признание — 17%.

Затем мы проанализировали количество инструментов и количество денег, которые компания тратит на них. Получилось, что 90% затрат приходится на два первых инструмента. А все остальные, в разработку которых компания на самом деле инвестирует очень много времени, практически не используются.

Мне кажется, что это как раз есть показательный дисбаланс понимания того, насколько научно обоснована система стимулирования, насколько, когда мы разрабатывали инструменты, понимали, что мы хотим, насколько потом при распределении денег понимали, что делаем.

Модель совокупного поощрения

Любая система совокупного поощрения — это баланс целей и потребности человека. И тут вопрос, насколько мы индивидуализированно сегодня способны построить систему мотивации. Насколько мы индивидуализированно понимаем человека.

В ту модель совокупного поощрения, с которой мы работаем, входят не только деньги и не только компенсации. В центре в 90% случаев — вопрос признания.

Сложно договориться с заказчиком про признание. Мы говорим, что нужно признавать достижения людей. Нам отвечают: «Вы хотите, чтобы мы везде повесили доски почета?»

Да, для некоторых категорий сотрудников доска почета до сих пор остается очень важным инструментом поощрения. На заводах есть доски почета, и люди относятся к ним уважительно.

В IT-компании категорическое неприятие доски почета. Хотя потребность в признании у айтишников есть. Мне кажется, она еще больше, чем у рабочих. Но им нужно специфическое признание — признание среди своих.

Признание заслуг — самый недооцененный до сих пор инструмент нематериального стимулирования. Но мне кажется важным, чтобы мы могли признать достижение человека, должны помочь ему увидеть, что он чего-то достиг. А чтобы мы поняли, что он чего-то достиг, у нас должно быть более точное понимание его работы.

Мы должны быть способными увидеть его достижение. Оно же может быть небольшим. Может быть в границах недели, в границах дня. И для этого у нас сейчас появляются новые инструменты.