Как убеждения сотрудников формируют корпоративную культуру

Корпоративная культура — это не просто пункты в уставе компании или емкие фразы на стенах офиса. Ее реальная сила кроется в глубинных, часто неосознаваемых убеждениях и негласных правилах, по которым живет команда.

Культура живет в повседневных взаимодействиях сотрудников, их привычках, убеждениях и нормах компании. Даже если руководство не занимается ее формированием, внутренняя политика все равно существует — просто она складывается стихийно, и далеко не всегда так, как хотелось бы. Это и есть «теневая» культура, которая может как поддерживать официальные ценности, так и полностью им противоречить.

Руководство может попытаться задать корпоративные ценности, прописав их в документах, но, если эти принципы расходятся с реальными убеждениями сотрудников, они останутся пустыми словами. Например, если компания провозглашает здоровый образ жизни, но при этом большинство сотрудников не видят в этом ценности, такие установки не приживутся. Вместо навязывания «идеалов сверху» разумнее выявить, что действительно важно для коллектива, и уже на этом фундаменте строить культуру. 

Однако это не значит, что нужно мириться с токсичными нормами. Если в компании процветают сплетни, негатив или откровенно деструктивное поведение, с этим необходимо бороться — вплоть до расставания с теми, кто подрывает здоровую атмосферу. 

Почему убеждения — это ДНК корпоративной культуры? 

Согласно модели эксперта по организационной культуре Эдгара Шейна, любую культуру можно разделить на три уровня:

1. Артефакты (то, что видно и слышно: дресс-код, интерьер, тон коммуникаций).
2. Провозглашаемые ценности (стратегии, цели, корпоративные уставы).
3. Базовые представления (убеждения) — глубинные, подсознательные установки, которые и определяют настоящее поведение команды.

Именно на уровне убеждений и происходит главный разрыв между желаемым и действительным. Если коллектив искренне убежден, что работает в достойной компании, новички быстро проникнутся этим настроением. Если для людей важны дружеские отношения, они будут их поддерживать. Но если сотрудники считают, что главное — личная выгода, а не общий результат, то и атмосфера будет соответствующей. 

Ошибка многих руководителей — попытка «спустить» ценности сверху, не учитывая реальное положение дел. В результате получается набор красивых фраз, которые никто не воспринимает всерьез. Чтобы избежать этого, нужно выявлять истинные ценности команды. 

Практика: как диагностировать реальные ценности и убеждения команды?

Простой и эффективный способ — провести анонимный опрос или рабочую сессию, где вы попросите каждого члена команды ответить на два ключевых вопроса:

 «Что должно быть в рабочей атмосфере, чтобы вы чувствовали себя максимально продуктивно и комфортно?» (Выявит ценности).

«Во что вы верите, когда речь заходит о нашей компании, клиентах или вашей роли здесь?» (Выявит убеждения).

Проанализируйте ответы, выделите повторяющиеся темы. Так вы обнаружите, что действительно значимо для команды. При этом у разных сотрудников приоритеты могут не совпадать. В таком случае важно провести обсуждение и найти компромисс, сформировав общий набор принципов, который станет основой корпоративной культуры. 

Как работать с ограничивающими убеждениями?

Убеждения определяют поведение человека. Их можно распознать по словам и действиям. Например, фразы сотрудников вроде:

«У нас лучший продукт на рынке» — отражают уверенность в качестве и являются поддерживающими; 

«Менеджеры не могут продавать больше определенной суммы» — выдают ограничивающее убеждение. 

Человек всегда действует в соответствии со своими убеждениями. Чтобы мягко скорректировать ограничивающие установки, не отрицайте их, а задавайте вопросы, переводящие в конструктивное русло: «А что могло бы помочь нам продавать больше?», «Как мы можем изменить процесс?». Это превращает проблему в общую задачу и включает сотрудника в ее решение.

Так как же все-таки формировать здоровую корпоративную культуру?

1. Диагностируйте, а не навязывайте. Выявляйте реальные ценности команды с помощью опросов и открытых дискуссий.
2. Работайте с убеждениями. Поощряйте поддерживающие установки и мягко исследуйте ограничивающие, превращая их в задачи для развития.
3. Избавляйтесь от токсичных элементов, если они разрушают атмосферу.
4. Говорите открыто. Обсуждайте с командой, каких норм вы вместе хотите придерживаться и почему это важно для общего успеха.

Корпоративная культура — это не статичный свод правил, а живой организм, который развивается вместе с компанией. И только от коллектива и руководства зависит, будет ли она здоровой и продуктивной или превратится в набор формальностей, за которыми скрывается разобщенность и недоверие. Ваша задача — не написать идеальный устав, а помочь сформировать те неписаные правила, в которые поверит и которым будет следовать вся ваша команда.