Андрей Перфильев: корпоративная культура — анахронизм или ключ к успеху

Андрей, для многих руководителей в России корпоративная культура сейчас стала тем, что не имеет ничего общего с реальным бизнесом. В чем причина такого отношения и важна ли корпоративная культура?

Причина такого отношения — неверное понимание корпоративной культуры. Многие руководители ассоциируют ее с комфортом для персонала, воспринимая как ненужный пережиток «ушедших» западных компаний.

Однако ее истинное назначение другое. Успешные, рациональные компании не стали бы развивать ее из простого гуманизма.

Корпоративная культура очень важна. Это не только «пикники» и корпоративы, а мощный инструмент повышения эффективности управления через коучинг. Он способен привнести в бизнес-процесс мотивацию, инициативу, увеличение КПД, высокую лояльность и умеренную текучку.

Эти факторы напрямую влияют на основные показатели бизнеса, его стратегический успех и конкурентоспособность.

Интересно, как одно связано с другим? Как корпоративная культура влияет на устойчивость бизнеса?

Для устойчивости бизнеса важна свободная, быстрая и достоверная циркуляция важной рабочей информации во всех направлениях.

Серьезной проблемой, особенно в крупных и быстрорастущих компаниях, является ее нехватка и искажение. Зачастую решения, принятые «на мостике» бизнеса, могут застрять или быть неверно поняты на «нижних палубах», а обмен информацией в обратном порядке и вовсе отсутствует. Это критически замедляет движение компании к успеху.

Подобно тому, как в человеческом организме гены в нейронах кодируют информацию для гармоничного развития, в компании роль образного «нейрона» выполняет сотрудник, а «гены» — это культурно-поведенческие инструкции: правила, нормы принятия решений, способы взаимодействия, границы ответственности и механизмы обратной связи.

Это и есть культурные коды компании. Корпоративная культура заключается в том, чтобы через высокоэффективный коучинг привить эти коды сотрудникам на всех уровнях.

Чем яснее и более синхронизированы эти коды, тем быстрее и точнее циркулирует информация, тем меньше она искажается, тем оперативнее реакция на вызовы рынка и тем выше стратегическая устойчивость всего бизнеса.

Думаю, некоторые руководители с вами не согласятся. Многие сегодняшние компании не делают явный акцент на корпоративной культуре, но все же процветают. Как вы это можете объяснить? О чем не знают руководители?

Действительно, сейчас бизнес в непростом положении, и многим не до корпоративной культуры или коучинга. Из-за множества рисковых факторов и ограниченной конкуренции компании часто процветают, фокусируясь на организационной и экономической механике.

Однако при этом самый ценный актив — человеческий потенциал — управляется интуитивно. Без специальных знаний коучинга это нередко приводит к командно-административной системе управления, порождая скрытые издержки и упущенную прибыль.

Именно об этом руководители зачастую не подозревают, не замечая, как упрощенная жесткая система управления кадровым потенциалом ограничивает их истинный рост.

Но ведь нельзя сказать, что она плоха, особенно в текущем периоде? Результаты все же есть?

Жесткий авторитет, система наказаний и поощрений, безусловно, работают. Но вопрос не в том, работает ли это, а в том, насколько эффективно и какой ценой. И еще более важный вопрос в том, можно ли добиться большего при меньших затратах и с еще более высокой гарантией устойчивости?

Приверженцы жесткой системы управления наверняка ответят вам, что нельзя. Как вы думаете?

Да, некоторые сторонники жесткой системы управления могут ответить, что это невозможно. Мы, осознанно или нет, создаем свою реальность, в которую верим, и она постоянно подтверждает наши убеждения. Это замкнутый круг. Выбраться из него ментально крайне трудно, но именно в этом очень помогает коучинг.

Что это означает — «замкнутый круг»? Какие у этого последствия для бизнеса?

«Замкнутый круг» означает, что наши убеждения создают нашу реальность, которая, в свою очередь, постоянно эти убеждения подтверждает. Это цикл самоисполняющихся пророчеств, как в примере с Ипполитом из фильма «Ирония судьбы», который сам создал свою нежелательную реальность, уверовав в нее.

Если руководитель изначально убежден в недобросовестности и лени сотрудников, он неизбежно сформирует жесткую систему управления, основанную на контроле и наказаниях.

Это вынудит сотрудников стать именно такими, подтверждая изначальные убеждения руководителя. Такой подход имеет серьезные негативные последствия:

• Блокировка потенциала: страх, давление и недоверие подавляют интеллектуальный, творческий и физический потенциалы сотрудников, делая их менее креативными, менее выносливыми, чем они могли бы быть. Руководитель при этом принимает «остаточный» потенциал за норму.
• Снижение мотивации: возникают скрытое сопротивление, невидимый саботаж и отсутствие инициативы, что крайне трудно преодолеть.
• Финансовые издержки: компания несет дополнительные расходы на усиленный контроль и его последствия, упускает потенциальную прибыль.
• Замедление развития: все это стопорит внутренние процессы, замедляет реакцию компании на рыночные изменения и, в условиях конкуренции, ведет к ее увяданию.

Вы хотите сказать, что если полностью «ослабить гайки», то именно тогда успех гарантирован?

Это было бы другой крайностью. Когда мы говорим о коучинге как методе управления, мы подразумеваем, что руководитель наряду с ролью начальника принимает роль коуча, то есть тренера.

Представьте спортивного тренера, который использует только жесткие командно-административные методы: он постоянно указывает, ругает игроков, грозит наказанием, акцентирует внимание на их ошибках, недоволен и обещает уволить. Добьются ли такие игроки больших результатов? Очевидно, что нет.

Успех невозможен без вовлеченности, осознанности, ответственности, мотивации, свободы выбора действия, инициативы.

Коучинг как метод управления расширяет управленческий инструментарий для достижения максимальной производительности, устойчивости и доминирования на рынке. Он предоставляет отточенные мотивационные рычаги и способствует созданию сильной корпоративной культуры.

С точки зрения управления персоналом нет принципиальной разницы между спортивной игрой и бизнесом. Правила, дисциплина, труд — основа успеха. Но без мотивации и вовлеченности это просто слова, которые для персонала не имеют особого смысла.

Вcе это звучит хорошо, но, честно говоря, немного похоже на красивую теорию из бизнес-книг

В психологию и коучинг я пришел восемь лет назад, но наряду с этим опытом у меня есть пятнадцатилетний опыт управления крупными бизнес-структурами в известной западной компании. Всякий раз я организовывал работу, используя именно коучинговый подход, высвобождая потенциал сотрудников.

Это приводило к увеличению валовой выручки на 20-30% за полтора-два года в тех направлениях, где, как считалось, уже достигнут потолок. Проверено на собственном опыте — это действительно работает.

С точки зрения внедрения корпоративной культуры в компании, руководителям каких уровней в первую очередь необходимо знание коучинга? 

Безусловно, это топовые руководители. Именно они создают и транслируют корпоративную культуру вниз по иерархии. Через механизмы компании они реализуют самих себя. Компания в какой-то степени — это отражение личности руководителей.

Топовые руководители нередко начинают с прививания корпоративной культуры на нижних уровнях, полагая, что им самим это не нужно. Но это заблуждение.

Если высшее руководство компании не создает корпоративную культуру, не разделяет принципов и ценностей компании, не демонстрирует их в ежедневном взаимодействии с ближайшим окружением, то любые инициативы в этом направлении нижними уровнями не воспринимаются.

В этом смысле именно коучинг, как метод управления, помогает создать и транслировать вниз эффективную корпоративную культуру.

Стоит ли руководителям самим пользоваться услугами коучинга, даже если они его освоили и успешно применяют в управлении?

Я полагаю, что это необходимость. Наше мышление так устроено — оно формирует автоматизмы. Это помогает быстро принимать решения и эффективно развиваться. Но со временем эти автоматизмы устаревают. Их необходимо менять. Самостоятельно сделать это почти невозможно или возможно, но с потерями времени.

Кроме того, для того чтобы применять коучинг как метод управления, важно уметь занимать «коучинговую» позицию. Это предельная ментальная ясность и оптимизация когнитивных функций. Это то, что может дать, например, психологический коучинг.

Не только знание коучинга, но и то, насколько руководители располагают внутренними ресурсами, их стрессоустойчивость, способность принимать решения в кризисных ситуациях, характер их взаимодействия с ближайшим окружением — все это в конечном итоге определяет, какая корпоративная культура выстроится в компании от самого верха и до нижнего уровня.