Стратегия ТОиР — это не про принцип «сломалось — починили»

В этом интервью диалог Романа Пилькина, генерального директора, и Дениса Труфакина, директора Центра экспертизы ТОиР Деснола, разработчика и интегратора экосистемы 1С:ТОИР.

Денис, у вас за плечами 15 лет работы в ремонтных службах на больших производствах, а в последние годы вы помогаете другим предприятиям трансформировать процессы управления ремонтной деятельностью. Что за эти годы для вас было наиболее значимым?

Думаю, понимание темы технического обслуживания и ремонта (ТОиР) оборудования в максимально широком смысле. Я руководил сначала цехом, а потом — производством. Занимался процессами ТОиР с точки зрения заказчика услуги и человека, который использует оборудование для создания продукта. Для меня это был этап реактивного технического обслуживания: по принципу «сломалось — починили». Да, были и планово-предупредительные ремонты, но они не закрывали в полной мере те неисправности, дефекты и проблемы, которые росли снежным комом.

Когда я стал заниматься внедрением процессов управления активами, я смог с другой стороны посмотреть на ситуацию, понять внутренние боли, проблемы технической службы. Зная, что ожидает заказчика, по-другому выстраивать путь. Кроме того, в результате сделки M&A одной из компаний, в которой работал, у меня появился доступ к зрелой методологии, лучшим практикам и программным продуктам в управлении активами. Благодаря всему этому пришло понимание, как должна быть выстроена правильная ремонтная служба.

Исходя из вашего опыта, каким образом трансформация процессов ТОиР оказывает влияние на экономические показатели предприятия?

Грамотно выстроенные процессы ТОиР повышают эффективность оборудования и степень его готовности к работе. Собственно, именно в этом, а также в оптимизации оборотного капитала и снижении затрат можно найти зоны роста компании.

А каких цифр или динамики можно реально добиться?

Мы три года подряд, включая 2022 г., показывали ежегодное снижение бюджета ТОиР на 5%, в том числе за счет инструментов цифровизации и продуктов экосистемы 1С:ТОИР. Это сотни миллионов рублей по нескольким площадкам одновременно. Я беру абсолютные проценты и не включаю затраты на энергетику и ФОТ. Одновременно с такой экономией повышалась и организационная эффективность, росла степень готовности оборудования и отдача от активов.

А как оценить уровень зрелости процессов ТОиР на предприятии? Как понять, работает ли ремонтная служба хорошо или необходимы реформы?

Компании, которые обладают зрелыми бизнес-процессами, обычно имеют долгосрочные ремонтные стратегии, разработанные на три, пять, семь лет вперед. Эти стратегии разрабатываются с учетом развития технических служб всего предприятия. Второй критерий зрелости процессов ТОиР — это наличие инструмента оценки качества процессов с точки зрения стратегии. Когда вы, условно, имеете необходимое количество данных и можете не только контролировать, но и управлять процессами.

Предположим, мы оцениваем качество работы бухгалтерии. Если мы видим, что у предприятия нет информационной системы, то мы сразу понимаем, что с бухгалтерским учетом что-то не то. А есть ли какие-то признаки, по которым можно определить, что что-то не то с ТОиР?

Если не вдаваться в детальный анализ и не учитывать микропредприятия, где техническая служба состоит всего из 10-15 человек, то, естественно, нужно обращать внимание на такие особенности, как наличие выделенной организационной структуры ТОиР, сотрудников, которые целенаправленно занимаются надежностью и планированием, аналитики и актуальной базы данных оборудования. При этом важно понять, используется ли в реальной практике система или она просто есть.

Очень много полезной информации дают референс-визиты на предприятия с высоким уровнем цифровизации и бизнес-процессов. Важно также выходить «в народ». У японцев есть понятие гемба-менеджмент, когда руководители спускаются на позиции рядовых сотрудников. Пожалуй, это лучший способ посмотреть, в какой стадии развития находятся процессы ТОиР и как их можно улучшить.

Существуют практики, в том числе западные, которые говорят о том, что 80% всех ремонтов должны быть плановыми, а не аварийными. Вы разделяете эту точку зрения?

Все зависит от оборудования. Есть работы, которые просто по закону должны выполняться в четком соответствии с графиком. Есть риски, которые нужно проанализировать и назначить для них правильную стратегию реакции: либо по календарю, либо по наработке, либо на основании диагностики. А есть оборудование, которое экономически выгоднее обслуживать до отказа.

А часто ли вы сталкиваетесь с тем, что график планово-предупредительных ремонтов формально существует, но никто по нему не работает? То есть его просто пишут, согласовывают и убирают в стол?

Давайте будем реалистами. На каждом предприятии, насколько бы зрелым оно не было, есть работы, которые не будут выполнены тогда, когда их запланировали. И здесь вопрос только в том, какой процент работ производится по графику, а какой — переносится или, того хуже, отменяется. Если у предприятия есть информационная система, то в ней всегда содержится информация о проценте выполнения графиков ремонтов.

А если информационной системы нет?

Существует масса предприятий, где все данные находятся в головах сотрудников, но если мы говорим о каких-то более-менее крупных организациях, то такое количество информации в уме и даже в Excel-таблицах удержать просто невозможно.

Как правильно выбрать ремонтную стратегию для конкретного вида оборудования?

Конечно, самый правильный подход — это проведение анализа. В зависимости от критичности оборудования, наличия в штате обученных специалистов есть различные варианты проведения анализа, в том числе и функциональных отказов. Например, это может быть, FMEA-анализ (Failure Modes and Effects Analysis) –– анализ видов и последствий отказов. Предположим, у нас есть насос, который должен работать 24/7. Соответственно, при проведении анализа по этому насосу берутся все отказы, и мы смотрим, какие есть способы минимизации последствий, выбираем ремонтное воздействие и определяем эффективность воздействия в определенных эксплуатационных условиях и производственной цепочке.

А как действовать на микропредприятиях?

На микропредприятиях применяемые стратегии, как мы уже говорили, часто содержатся в головах отдельных сотрудников или файлах Excel. И нужно беречь такие головы и все-таки внедрять потихоньку цифровизацию. Наверное, не стоит запускать одномоментно все процессы, как в больших и средних компаниях. Для небольших организаций должна быть своя технология внедрения цифровых продуктов, запуск именно того, что нужно сейчас данному предприятию, например, отдельных модулей EAM- или CMMS-систем. Ну а пока этого нет — беречь головы, конечно, беречь их нужно всегда, но здесь особенно.

Как выбрать ключевые показатели эффективности ТОиР, на которые стоит ориентироваться?

Конечно, есть классические показатели, которые отталкиваются от финансового результата компании. Это общая эффективность оборудования и коэффициент его технической готовности, затраты на ТОиР и фонд оплаты труда ремонтной службы и всех тех сотрудников предприятия, кто участвует в обслуживании и осмотрах, и это материально-технические запасы — замороженные деньги, которые финансисты могут с помощью различных инструментов превращать в дополнительную прибыль. Это, скажем так, верхнеуровневый показатель эффективности с точки зрения бизнеса. Есть еще, конечно, функциональные показатели, такие как качество планирования, качество работы с надежностью.

Когда предприятие вступает на путь внедрения надежности как новой культуры и философии, то показатели качества потихоньку трансформируются. Например, когда мы только определили службу, которая будет работать с надежностью, первыми показателями будут те, которые относятся к созданию самой системы надежности — подготовка каталога оборудования, разработка номенклатур и технических карт. А когда техкарты уже будут использоваться, когда начнет накапливаться информация о дефектах и простоях, и будет запущен процесс разбора неисправностей, то после этого мы уже перейдем к планированию мероприятий. На каждом из этапов важно цементировать результат, чтобы он стал привычным для всех участников процесса трансформации.

Я, кстати, на своей практике много раз сталкивался с парадоксальными историями, когда мы внедряем информационную систему, паспортизируем все оборудование, рассчитываем график плановых предупредительных ремонтов и ждем, что все эти мероприятия приведут к снижению бюджета, а бюджет по факту растет. Например, выясняется, что 20% дорогостоящего оборудования вообще не обслуживалось, и нужно выполнять профилактические ремонты, про которые все забывали. Это тоже доказывает, что нет и не может быть однозначных показателей. И генеральному директору нужно просто понимать, что происходит, какой этап он сейчас проходит и какими показателями можно оценить его эффективность.

Да, но также очень важно понимать направление этого движения с самого начала — этапа разработки стратегии развития компании и технической службы. Именно тогда задается вектор, который влияет на весь конечный результат.

Еще один вопрос касается терминологии. Кто-то говорит про автоматизацию, кто-то — про цифровизацию процессов. Есть ли для вас разница в двух этих терминах, и как вы их понимаете?

Для меня разница в терминах есть. Под цифровизацией я понимаю установку ПО и перевод в цифру того, что было на бумаге и в головах отдельных сотрудников ремонтной службы. Автоматизация процесса — это облегчение и упрощение рутинных операций.

Возьмем простой пример: нам нужно зарегистрировать дефект. Какая здесь может быть цепочка? Оператор увидел проблему, сказал об этом мастеру, мастер куда-то записал, в конце смены позвонил диспетчеру, диспетчер внес это в рапорт, и информация ушла в информационную систему. Потом все собрались, посмотрели на эти рукописи, и каждый по-своему интерпретировал написанное. А другая ситуация, когда у оператора есть мобильный терминал, и, если во время обхода обнаруживается дефект, оператор с помощью мобильного терминала считывает QR-код и по предложенной матрице производит оценку его критичности для производства. Это как раз пример автоматизации, когда дополнительные инструменты упрощают цепочку процесса, одновременно повышая его качество. Я бы сказал, автоматизация дополняет цифровизацию.

А как предприятию подготовиться к внедрению информационной системы? Что нужно заранее сделать, какую почву подготовить?

Внедряя информационную систему, нужно в первую очередь посмотреть, куда компания хочет прийти с точки зрения объемов производства, затрат, управления персоналом. Стратегия развития ТОиР — это не замена оборудования, это стратегия развития процессов, людей, инфраструктуры для ТОиР. И, внедряя ТОиР, мы должны в первую очередь определить ключевые показатели бизнеса и набор наболевших для компаний улучшений.

То есть мы берем стратегию бизнеса, а потом готовим свое видение того, как должна выглядеть ремонтная служба на предприятии, чтобы цели стратегии были достигнуты, и одновременно создаем систему поддерживающих инструментов, необходимых для реализации этих задач?

Да, и именно поэтому запуск процессов трансформации ТОиР затрагивает все предприятие сразу: организационную структуру, подбор персонала, обучение, подготовку, различные инвестиционные проекты. И здесь очень важно гармонично развивать все элементы единой системы.

Ну а что касается практической подготовки к процессам цифровизации, то все зависит от того, сколько времени есть до внедрения цифрового продукта. В моей практике был случай, когда мы имели запас практически в год от того момента, как реорганизовали техническую службу, определили инженеров по надежности и планированию и выделили службы ТОиР, равные количеству производств. И после этого у нас был год на обучение сотрудников, составление каталога оборудования, технических карт. Соответственно, мы это время максимально эффективно использовали и даже на части оборудования провели FMEA-анализ. Разумеется, запуск информационной системы прошел быстрее и проще.

А в какой последовательности правильнее трансформировать процессы ТОиР?

Мы обычно наблюдаем два подхода в компаниях. Есть организации, которые подходят очень качественно и осознанно, им нужна цифровизация в понятный срок, в понятных деньгах и в понятном качестве. Соответственно, они приходят с запросом на проведение аудита бизнес-процессов, и в этой работе участвуют все заинтересованные стороны — не только техническая служба, но и службы управления персоналом, финансов, закупок, логистики, производства, качества. И процессы ТОиР уже на этапе составления технического задания оптимизируются в соответствии с требованиями, задачами и условиями всех этих подразделений компании. Практика показывает, что повышение зрелости процессов ТОиР повышает качество всех бизнес-процессов предприятия.

Бывают заказчики, которые идут другим путем. Они берут систему, устанавливают ее и начинают учиться и формулировать дополнительные требования. Да, потом они тоже приходят к результату, но, как правило, за более длительный срок, с бóльшими затратами, через боль и потери. Эффективнее все-таки начинать с полного проектирования бизнес-процессов и создания целевой модели, и уже после этого переходить к выбору и внедрению информационной системы.

Есть ли универсальный ответ на вопрос о том, как лучше организовать ремонтную службу — внутри структуры предприятия или на аутсорсинге?

Здесь нет однозначного ответа. С одной стороны, удобнее, если все под рукой: что-то произошло — сразу починил. Хозспособ, известный еще с советских времен, дает определенную гибкость. Но, с другой стороны, сейчас на рынке есть очень много профессиональных компаний, которые делают все эффективнее и с меньшими затратами. Поэтому все очень вариативно, и нужно, как говорится, отталкиваться от отраслевой специфики бизнеса, масштаба, процессов, целей компании и наличия зрелых компаний в ближайшей локации.