Почему успех ИТ-проекта зависит от культуры бюджетирования интегратора

Согласно исследованию U.S. Bank, 82% предприятий терпят банкротство из-за плохого управления собственными денежными потоками. Эта статистика касается в том числе и технологических компаний. Очень часто в ИТ-компаниях нет системы управления рисками, а при расчетах себестоимости не учитываются важные детали, которые потом превращаются в непредвиденные статьи расходов. В конечном итоге неграмотное бюджетирование подрядчика заканчивается превышением сроков и нарушением договоренностей с заказчиком.

На первый взгляд кажется, что рассчитать бюджет компании-интегратора несложно: доход — это оплата за внедрение информационной системы, расход — это зарплата сотрудникам. Однако интеграторский бизнес отличает одна важная особенность: стандартные корпоративные проекты внедрения длятся около полутора лет, а за это время многое может поменяться. Выручка интегратора напрямую зависит от планов работ и бюджетов компаний-заказчиков автоматизации. В рамках года состав работ и сумма законтрактованных часов может меняться — соответственно, и бюджет, как рабочий инструмент, должен меняться.

Классические ошибки

Многие, особенно «молодые» интеграторы совершают одни и те же ошибки в бизнес-процессе бюджетирования. Из них самыми болезненными являются:

1. Планирование доходной части по незафиксированным договоренностям.
2. Отсутствие своевременной актуализации бюджета.
3. Отсутствие планирования внутренних проектов.
4. Использование только исторических данных в качестве базы при формировании бюджета.
5. Неприменение инструментов оптимизации операционных расходов (пересмотр лицензий, контрактов и прочего).
6. Слишком затянутый процесс планирования бюджета (в некоторых случаях — более полугода) из-за постоянных изменений входных данных.
7. Изменения методологии бюджетирования в рамках периода планирования.

Правила интегратора со стажем

ALP Group работает на ИТ-рынке уже почти 30 лет. Хотя в самом начале мы совершили практически все ошибки бюджетирования, описанные выше, со временем в компании была выработана и внедрена умная система бюджетирования, которая учитывает все подводные камни и вот уже несколько десятков лет оберегает бизнес от незапланированных трат и убытков. Эта система состоит из нескольких частей:

1. Доходы (= бюджет продаж).

Доходы на следующий год могут планироваться:

• от действующих контрактов;
• от зафиксированных письменно договоренностей с заказчиками;
• от планов работ по каждому заказчику и каждому проекту (предварительный план работ и часовые ставки специалистов оговариваются заранее).

Что здесь особенно важно: в зависимости от договоренностей проекты стоит ранжировать по степени риска в различных сценариях. Например, договоренности 100% будут — риск минимальный, вероятность более 50% — риск средний, менее 50% — высокий.

2. Расходы.

• Основной ресурс компании-интегратора — это люди, и основная часть расходов — это зарплата сотрудников и налоги от нее, поэтому этот элемент очень важно спланировать максимально точно. Хороший вариант — внедрить специальную систему, которая будет производить автоматический расчет плановой себестоимости каждого проекта исходя из занятости и заработной платы специалиста. Такой инструмент даст компании возможность гибко пересчитывать плановую себестоимость.
• К прямым затратам каждого проекта могут относиться командировочные, лицензии, а также услуги сторонних организаций-подрядчиков.
• Важной частью является планирование внутренних и инвестиционных проектов (разработка собственных продуктов, стажерские программы и т. п.). Их необходимость стоит пересматривать в рамках целей компании на год, с учетом занятости различных сотрудников.
• Остальные затраты можно планировать по прошлому году с корректировками на плановые мероприятия (обслуживание и ремонт, закупка оборудования, лицензирование услуг связи, расходные материалы, информационное обеспечение, услуги сторонних организаций, командировки, обучение персонала и т. д.). Заранее нужно организовать сбор плановых данных с лиц, ответственных за определенные виды затрат.

3. Движение денег.

Для исключения кассовых разрывов очень важно планировать движение денежных средств. В индустрии нередко случается так, что по условиям договора сроки оплаты не соответствуют срокам актирования, из-за чего может возникнуть ситуация дефицита операционных средств. Чтобы этого избежать, необходимо:

• Формировать годовой бюджет движения денежных средств в разрезе месяцев. Этот бюджет зависит от доходов и расходов и также должен актуализироваться в зависимости от изменения факторов (новые проекты и договоры, изменения бюджетов проектов, наем сотрудников, новые плановые затраты и мероприятия).
• Планировать операционные потоки. В краткосрочном контуре необходимо использовать платежный календарь на одну-две недели и постоянно корректировать плановые поступления и выбытия. Больших остатков также не должно быть на счетах — деньги должны работать.

Аудит системы бюджетирования нужно проводить ежеквартально — это поможет определить, выполняет ли она свои функции и достигаются ли цели, которые были заложены в нее при внедрении.

Автоматизация бюджетирования

Если компания-интегратор умеет правильно рассчитывать годовой бюджет — это уже большой плюс. Лучшим сценарием будет только научить автоматизированную систему делать это практически самостоятельно. Реализовать описанные блоки (доходы, расходы и движение денег) можно, например, с помощью конфигураций 1С — самой популярной платформы для автоматизации корпоративного учета в стране.

Архитектура решения может выглядеть следующим образом:  

1. Расчет себестоимости проектов исходя из часов — в «1С:ЗУП».
2. Модель годового бюджета, которая содержит:

• расчет доходной части в разрезе проектов;
• расчет расходной части по основным затратам (себестоимость выгружается из системы расчета себестоимости);
• расчет налогов, амортизации, расходов будущих периодов и т. д.;
• расчет незавершенного производства;
• распределение косвенных расходов;
• расчет внутренних проектов и капитальных затрат;
• формирование планового финансового результата как в целом по компании, так и в разрезе проектов;
• расчет годового бюджета движения денежных средств;
• опционально: планирование по нескольким сценариям.

3. Анализ план–факт по статьям затрат и проектам — в «1С:Управление холдингом»:

• сравнение плана с фактом, расчет отклонений;
• сравнение факта прошлого года с текущим;
• сценарии планирования.

4. Оперативное движение денег — в «1С:Управление холдингом»:

• формируется платежный календарь;
• видно все потоки и возможные кассовые разрывы в каждой организации по каждому счету.

Внутренняя культура

Во многом, описанный подход к бюджетированию кажется очевидным, но вы удивитесь, как много ИТ-компаний вышли из бизнеса по причине того, что они не умели корректно считать стоимости проектов. Конечно, умение планировать бюджет не появляется по щелчку — это почти всегда результат многолетнего опыта и неизбежных ошибок. За годы работы в компании вырабатывается определенная мудрость, финансовая грамотность и, в конечном итоге, внутренняя культура ведения бизнеса, причем не только в отношении финансового учета.

Кстати, именно на внутреннюю культуру стоит обращать внимание при выборе компании-интегратора. Никто не пойдет, например, к неухоженному брокеру в оборванной одежде. В нашем бизнесе работает тот же принцип: чтобы интегратор успешно закрыл проект внедрения, для начала он должен научиться считать собственные деньги.