Увеличение продаж застройщика: как мы утроили результаты

Этап 1. Диагностика коммерческой функции

Заранее запросили всю внутреннюю документацию для заочной части аудита и качественной подготовки к очной части аудита, изучили все, что можно было отсмотреть дистанционно: статистику, регламенты, внутренние документы и шаблоны, отчетность, CRM, оргструктуру и др.

Приехали с командой в Киров, провели тайного покупателя как нашего застройщика, так и всех конкурентов. Помимо этого отсмотрели проекты, которые определяют уровень клиентской насмотренности, даже если они не являются прямым конкурентами — они задают базовый уровень требований к любому проекту в городе.

Встретились с ключевыми агентствами недвижимости, чтобы определить место нашего клиента в глазах агентов и рынка, какие препятствия возникают при продаже проектов, как мы представлены в офисах агентств, какие есть опции и возможности для усиления сотрудничества.

Детально изучили точки контакта и весь клиентский маршрут в соответствии с нашим стандартом: от сайта, буклетов и соцсетей до офиса продаж, строительной площадки, демо-этажей и не ограничиваясь этим.

Повторно уже с командой застройщика отсмотрели все составляющие коммерческой функции застройщика согласно своим стандартам: от подходов к планированию, ценообразования и систем отчетности, до внутренних регламентов, оргсхем, программного обеспечения, систем мотивации, элементов корпоративной культуры и так далее.

Провели интервью со всеми членами команды и руководством: сделали оценку компетенций, доуточнили вопросы, на которые не получили ответы из изученных материалов, обсудили текущие проблемы, их видение ситуации, подтвердили или опровергли свои гипотезы, сформировали представление о команде в целом, нашли некоторые неочевидные факторы, такие как риелторский подход к премированию продавцов и отсутствие веры в то, что продукт может и должен стоить больше.

Провели заключительный воркшоп с собственником, подвели итоги диагностики, обозначили ключевые приоритеты для работы, разделили работы на два списка:

• то, что надо сделать здесь и сейчас, чтобы увеличить показатели;
• и то, что надо делать для обеспечения устойчивости продаж в будущем.

В итоге: мы сформировали очень детальное представление о «состоянии здоровья» коммерческой функции застройщика, а застройщик получил детальный план действий, как мы из Точки А придем к Точке Б.

Этап 2. Разработка и внедрение инструментов коммерческой службы

Отсегментировали свой ассортимент, подготовили аналитику по ассортименту и ценам конкурентов, полностью пересобрали весь прайс наших помещений.

Подготовили план продаж, который отвечает задаче по продаже всего ассортимента в проектный цикл, параллельно сформировали подход и правила повышения цен внутри каждого сегмента в зависимости от темпов бронирования и сделок.

На план продаж наложили осмысленный план маркетинга на весь проект, с этапами продвижения, конкретными посылами и каналами, с бюджетом и метриками. При этом разделили бюджет на два:

1. имиджево-продуктовый;
2. лидогенерация, который рассчитывался по методу обратной воронки и цены лида.

Запустили ребрендинг проекта, так как предыдущий не соответствовал требованиям времени и уровню проекта.

Обновили ключевые точки контакта: сайт, буклет, офис продаж.

Рядом с офисом продаж сделали благоустройство (мы участвовали лишь в осмыслении того, что надо сделать, работы произвел застройщик), выделили парковочные места, посадили многолетние растения, постригли газон, выставили флагштоки, оформили забор макетами с подсветкой; строительную площадку привели в порядок для комфортного и безопасного прохода клиентов на демоэтажи.

Быстро вывели маркетолога, так как до этого маркетингом занимался РОП, который еще и продавал квартиры сам.

Создали воронки продаж и всю систему отчетности, помесячно и в ежедневной динамике. 

С нуля пересобрали всю систему мотивации коммерческой службы: ушли от «риелторской» мотивации к полноценной плановой, завязанной на точности планирования и точности попадания в результат.

Описали стандарт по работе с агентствами, начали ездить к ним, знакомиться, приглашать на проект, проводить брокер-туры.

Описали и внедрили инструменты покупки для клиента, собрали целевую оргструктуру команды на сейчас и на вырост.

Донаняли еще менеджеров по продажам и полностью освободили РОПа от продаж, погрузили в управленческий функционал.

Настроили регулярные планерки: с руководством, с отделом продаж, с маркетингом; наладили практику тречить все задачи в одной среде, управлять сроками. 

Резко нагнали темпы по новым клиентам и по всей воронке продаж, увеличили продажи втрое на третий месяц, пришли к плановым темпам, заложили основу для дальнейшего поднятия цен.

В итоге: застройщик имеет всю необходимую инфраструктуру для осуществления эффективной коммерческой деятельности, которая позволяет в управляемом режиме выполнять планы продаж, обеспечивать задел для повышения цен, продавать не только много, но и равномерно.

Этап 3. Сопровождение коммерческой службы

Еженедельно проводили встречи с маркетингом, с отделом продаж и с руководством, и другие событийные встречи по текущим задачам, проектам и изменениям в компании.

Прослушивали звонки, давали обратную связь, меняли и формировали технологию продаж.

Вместе заполняли воронку, вместе считали и анализировали показатели, вместе выявляли отклонения и продумывали механики, как выполнять планы, как повышать конверсию, приходить к результату.

Внедрили тайного покупателя на регулярной основе.

Разработали стандарт работы с клиентом, методики работы с возражениями, чек-лист самооценки.

Внедрили систему сквозной аналитики, курировали работы по внедрению CRM, вывели на сайт 3D-визуализации квартир с чистовой отделкой и мебелью. Провели тендер по разработке корпоративного сайта компании.

Сопровождали все работы по ребрендингу проекта и созданию нового бренда компании. Сформировали рекомендации по изменению будущих проектов компании. Были рядом во всех вопросах, не только касающихся плана продаж.

В итоге: в дополнении к этапу №2, застройщик имеет крепкую команду, которая проживала с нами управленческий цикл, вырабатывала все решения, и теперь готова самостоятельно запускать новые проекты, вытягивать нужные темпы продаж и цену реализации.