Что учитывать HR при выходе на новые рынки и территории

Наша компания с 2005 года занимается подбором экспертов и руководителей для крупнейших российских и международных компаний. Мы работаем с разными отраслями бизнеса и клиентами — крупными и нишевыми игроками в сфере промышленности, финтехе, ИТ, ecom и девелопменте. Есть даже такие нехарактерные для рынка рекрутмента истории, как сегмент образования.

Что это нам дает? С одной стороны, мы видим разнообразие подходов и практик, которые используют наши клиенты для привлечения персонала. С другой, отмечаем тенденции, характерные для всех участников рынка, независимо от сферы деятельности или размера компании. Один из таких трендов — спрос на исследования рынка труда и аналитику специфических нишевых вопросов, связанных с привлечением или удержанием персонала. В условиях дефицита персонала и вызовов, с которыми сталкивается бизнес, сегодня именно аналитика становится точкой отсчета в выработке HR-стратегии компаний. 

Когда требуются цифры

По моему мнению, цифры и аналитика в HR необходимы практически всегда. Уже несколько лет мы живем в парадигме подхода управляемых данных, когда для принятия решения недостаточно экспертного мнения и нужна более веская аргументация в виде цифр и аналитики. Поводом задуматься о точных показателях часто становятся следующие причины.

• Поиск и привлечение сотрудников. В текущих условиях нехватки людей опрометчиво заходить на подбор, если вы не понимаете среднее время закрытия типичной вакансии, воронку, количество кандидатов, которые должны быть отобраны и стоимость источников привлечения.
• Отстройка от конкурентов. Мы живем в эпоху борьбы за таланты во всех сферах, на всех уровнях должностей. Сейчас людей буквально физически мало и они нужны «примерно всем компаниям на рынке». Надо понимать, чем дышат конкуренты, что они предлагают в структуре вознаграждения, социального пакета, чтобы не проиграть эту битву за таланты.
• Обоснование HR-решений для топ-менеджмента. Здесь стоит остановиться подробнее. Примеры, которые приводят наши заказчики (HRD и руководители отделов подбора персонала компаний) говорят, что HR и бизнес живут в разных мирах.

Мир HR — это кадровый дефицит. Повторяющаяся мантра — критический, исторически минимальный уровень безработицы в стране. Это означает, что все при деле, все трудоустроены.

Бизнес живет в других реалиях, зачастую ожидая, что вот сейчас мы откроем двери и в офисе выстраивается очередь из кандидатов, которые, конечно же, хотят у нас работать. И бизнес не слышит аргументы HR, если они не обоснованы воронками, цифрами, причинами отказа, уровнем зарплаты на этой должности и другими параметрами. 

• Формирование зарплаты и компенсационного пакета на уровень любой должности в любом сценарии, будь то планирование найма сотрудников на следующий год, открытие новых подразделений, или  введение в оргструктуру новых должностей важно понимать, внутреннюю и внешнюю норму справедливости, чтобы быть конкурентоспособными на рынке.
• Решение о выходе на новый рынок, которое без данных может быть ошибочным, и привести компанию «не в ту дверь».

Три вида небесполезных исследований

За последний год мы реализовали около 20 проектов в сфере аналитики рынка труда. Эти проекты направлены на изучение кадрового потенциала региона, то есть полный анализ конкретного города или региона внутри РФ или за ее пределами. Расскажу о трех, на мой взгляд, наиболее эффективных при выходе компании на новый рынок, исследованиях.

1.Исследование кадрового потенциала рынка труда в регионе ─ это комплексное изучение всех трудовых ресурсов. Часто оно включает индивидуальные проекты для тех должностей или ролей, которые особенно сложны с точки зрения найма или удержания персонала. За последний год несколько крупных компаний из разных сфер обратились с просьбой о проведении таких проектов точечно в отдельных городах и регионах. Это связано с тем, что битва за людей в некоторых городах более серьезная, чем в других. 

Например, знаменитые ИТ-кластеры — это, конечно же, Москва, Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Казань, Новосибирск. В определенный момент люди там просто заканчиваются. Человеческий ресурс, как и любой другой, исчерпаем. Это означает, что вам нужно включить воображение и подумать о том, куда пойти, где открыть центр разработки или ИТ-подразделение, чтобы ландшафт рынка труда был менее конкурентным. Один из таких проектов был реализован в Минске.

Наш клиент — это крупная российская ИТ-компания, столкнулась с ситуацией бесконечной борьбы за персонал и не понимала, что делать. Собственно, если Москва, Санкт-Петербург, Нижний Новгород дают одинаково неудовлетворительные результаты, почему бы не открыть центр разработки в Минске? 

Задача состояла в том, чтобы выяснить, что происходит с человеческим капиталом в этом регионе, и помочь заказчику разработать стратегию выхода на рынок.

Гипотеза, с которой клиент планировал входить в Минск, заключалась в желании нанимать кандидатов из российских компаний, которые недавно вышли на этот рынок. Главная ценность исследования для клиента заключалась в том, что эта гипотеза была отвергнута. В ходе процесса выяснилась правильная гипотеза — привлечение сотрудников белорусских или иностранных компаний. Почему это так?

• Иностранные компании продолжают сворачивать свою деятельность на территории Беларуси. Они массово релоцируют сотрудников, но многие не готовы к переезду. 
• Белорусские компании традиционно работали на международный рынок, и в силу сложившихся обстоятельств многие из них остались без международных контрактов.

Соответственно, кандидаты из этих двух сегментов с большей вероятностью будут рассматривать предложения о работе, потому что недавно вышедшие на рынок Беларуси российские компании уже наняли сотрудников. Это означает, что вы будете массово получать отказы от кандидатов на предложение о вакансии и комментарий о том, что сотрудник недавно вышел, сейчас работает на конкурентных условиях и у него все в порядке. В итоге, гипотеза хантинга работников у российских игроков была отвергнута, и заказчик выбрал другую стратегию найма.

В ходе исследования была проработана емкость рынка для кандидатов, заинтересованных в работе в компании, проанализированы вузы и средние и профессиональные учебные заведения, колледжи, которые выпускают ИТ-специалистов. Учебные заведения были распределены в соответствии с количеством ИТ-специалистов. Отдельно были проработаны возможные формы сотрудничества с вузами.

Позже, на основе этих данных, команды DevRel и те, кто занимается привлечением персонала и работой с молодежью, отправились напрямую в университеты и договорились о сотрудничестве. Компания сэкономила много времени, поскольку эта подготовительная работа уже была проделана.

Что касается емкости рынка, гипотеза заключалась в том, что в Минск дает много сеньоров. Результаты показали, что количество специалистов уровня Senior превышает количество кандидатов уровня Middle или Junior. Это означает, что Минск, с одной стороны, является хорошей базой для открытия за счет найма старших специалистов, а с другой стороны, заказчик выбрал правильную стратегию.

Был проанализирован конкурентный ландшафт. В Минске достаточно серьезная конкуренция, за людей, в том числе. Было важно, чтобы клиент увидел, кто нанимает, кого нанимает и где и какие сосредоточены компетенции. Также была подготовлена контурная карта рынка. Если вы хотите, например, проработать кандидатов из компании А, имейте в виду, что в компании работает много журналистов и системных аналитиков, в компании В много технической поддержки и так далее. Это также экономит время на подбор персонала.

Другой фактор — тенденция к государственной поддержке. Более 70 компаний являются резидентами Парка высоких технологий. Это известная структура в Минске, в Беларуси, которая дает определенные преимущества ИТ-компаниям.

По результатам исследования компания получила рекомендации по тому, на что обратить внимание, какие критерии важны при выходе в регион: какова восполняемость человеческого ресурса; профильные вузы и количество выпускников, формы партнерства для работодателей; наличие государственной поддержки;  емкость рынка в целом: какие специалисты и в каком количестве есть в этом регионе; какова конкурентная среда, с кем мы будем бороться за людей, за профессиональное сообщество; где найти ИТ-специалистов (площадки в соцсетях, конференции, платформы по поиску работы) и, соответственно, как с ними связаться. Также важны компенсации, льготы, понимание золотого стандарта социального обеспечения и уровня заработной платы в данном регионе. Не ответив на эти вопросы, выходить в новый регион рискованно, так как можно потерять драгоценное время и деньги.

2. Исследование C&B (compensations and benefits) или аналитика компенсаций и льгот ─ еще одно из востребованных направлений на сегодняшнем рынке труда. Оно помогает компаниям держать руку на пульсе и корректировать ценностное предложение сотрудникам. Одно из C&B исследований мы провели для нашего клиента-провайдера облачных технологий, который в какой-то момент пришел со словами «Что происходит с рынком?». К нему пришел сотрудник, системный аналитик с трехлетним опытом работы со словами: «Я ухожу, мне предложили хорошую зарплату, фиксированный оклад в 500 тысяч рублей». Понимание того, что происходит с рынком, какие компенсации предлагают другие компании, какое повышение зарплаты будет достаточным для удержания текущих и привлечения новых сотрудников может удержать компанию от ошибок в планировании HR-стратегии в части вознаграждений и льгот.

Очевидно, что эти исследования проводятся в рамках строгого соглашения о неразглашении персональных данных, все полученные данные предоставляются участникам строго в обобщенном и деперсонализированном виде. Тем не менее, заказчик исследования и его участники сделали для себя важные выводы относительно ситуации на рынке труда и ценностного предложения компании.

• Зарплаты. По результатам, все компании-участники планировали повышение зарплат в следующем году. При этом средний процент общего повышения составил 10%, средний процент точечного повышения — 17%.
• Численность персонала. В частности, было отмечено, что все компании планируют увеличить численность персонала. Исследование проводилось в 2023 году, соответственно, рассматривались цели на 2024 год. И мы, работая с компаниями-участниками исследования, видим, что сегодня они действительно растут и нанимают новый персонал.
• Текучесть. Кроме того, компании смогли сравнить себя с текущим уровнем и понять, выше или ниже их отток, или в норме по сравнению с рынком. Средний процент текучести по выбранным должностям оказался достаточно низким — около 9%, а самая распространенная причина смены работодателя — более высокая зарплатная ставка.
• Контрпредложения. Практически все участники исследования признались, если сотрудник получает выгодное предложение от другого работодателя, его стараются удержать. Мы часто шутим, что, если сотрудник увольняется, и ему не предлагают повышение по службе или встречное предложение, стоит задуматься, все ли у него в порядке. Большинство участников (80%) ответили, что повышают заработную плату и делают контр-офферы. При этом, максимальное повышение ставки, которое они закладывают не превышает 30% от текущего дохода. Это также было очень важным открытием для нашего клиента.
• Премирование. Все компании используют бонусы, это норма, даже для позиций разработчиков, а не только для продавцов, менеджеров BDM или менеджеров по развитию бизнеса. Примерно треть компаний-участников используют долгосрочное поощрение. Для клиента это также стало важным сигналом о том, что на рынке есть инструмент, рассчитанный на долгосрочную перспективу удержания людей в компании. 
• Льготы. Был выведен так называемый «золотой стандарт» отрасли по тому, что сегодня предлагает рынок в части социальных пакетов.

По результатам C&B исследования, заказчик подтвердил и опроверг несколько гипотез. В частности, он думал, что компания недоплачивают в Москве. Но исследование показало, что в регионах, например, компания платила выше рынка. Для C&B это была очень важная информация. 

Другая гипотеза предполагала, что социальные пакеты заказчика находились в рынке. Но результаты исследования показали, что соцпакет можно доработать. Например, дополнительное страхование для членов семьи, а не только для сотрудников, уже стало тем самым «золотым стандартом». И это также было поводом задуматься, потому что, такие факторы также оказывают влияние на принятие решений кандидатами.

Гипотеза о встречном предложении предполагала средний по рынку размер в 20%. Рынок показал, что конкуренты могут предложить больше. Теперь заказчик понял, что, если нужно удержать важного сотрудника, стоит вести переговоры в более широком диапазоне.

С точки зрения гибкости графика компания также полагала, что все было замечательно. Исследование показало, можно увеличить количество оплачиваемых дней, поскольку, рынок движется в несколько ином направлении. 

По результатам исследования, компания-заказчик сформировала зарплаты и компенсационных пакет на следующий год, а также оптимизировала HR-бюджет благодаря корректировке ставок в регионах.

3. Мэппинг или составление карты кандидатов. Услуга включает предоставление компании-клиенту списка потенциальных кандидатов с релевантным опытом, комментариями по их карьерному статусу и готовности к переходу для дальнейшей проработки силами внутренних рекрутеров.

Таких проектов за последний год мы реализовали более пятнадцати. В качестве примера приведу кейс для нашего заказчика — крупного экосистемного игрока, который задумался о том, что нужно инвестировать в новую продуктовую вертикаль ─ туризм и путешествия. Соответственно, мэппинг был по роли Product Owner в направлении Travel Tech. Задачи на позиции предполагали развитие сервисов, связанных с бронированием, заказом, оплатой, поиском билетов, отелей и т.д.  Другими словами, это была подготовка к системному, целенаправленному найму.

Еще одна частая причина для того, чтобы сделать мэппинг ─ риск, связанный с уходом ключевого сотрудника, в этом случае компании важно иметь запасной аэродром. Если компания находится на таком уровне зрелости, что есть институт преемственности, есть понимание того, как нынешние сотрудники будут продвигаться внутри, но нет понимания того, кем мы их заменим, а внутри, например, нет претендентов, хорошо бы сформировать внешний кадровый резерв из соответствующих кандидатов.

В текущих реалиях рынка важно очень взвешенно подходить к принятию HR-решений, особенно таких бюджетоемких и рискованных, как выход в другой регион или открытие нового бизнес-подразделения.

Для того, что проект не обернулся провалом, самый верный сценарий ─ опора на данные, аналитику и проверка гипотез перед окончательным стартом. Таким образом, навык работы с данными и HR-аналитика становятся краеугольным камнем для всех HR-профессионалов.