Как правильно провести воркшоп или «Ну и зачем я здесь?». Часть 2

Воркшоп по итогам исследования вовлеченности — это возможность погрузить руководителей в контекст, вовлечь в генерацию идей и побудить принять ответственность за дальнейшие шаги. Но при некорректной организации есть риск разрушить интерес руководителей к исследованию и продемонстрировать, что они здесь ничего не решают. Как добиться первого и избежать второго? 

Для начала следовать главным принципам практической встречи: ощущение личной ответственности за успех работы и формирование корректных ожиданий. 

Ощущение личной ответственности. «От первого лица»

Успех воркшопа и работы с планами сильно зависит от заинтересованности первого лица. На практике мы часто сталкиваемся с высокими ожиданиями от внешних фасилитаторов, однако драйвером и амбассадором работы должны (и способны) выступать не они, а внутренние руководители. Чувство ответственности за результат у участников воркшопа формирует личная заинтересованность генерального директора или руководителя бизнес-единицы. Конечно, трансляция ценности работы также исходит от организаторов воркшопа (как правило, это HR). Для этого необходимо заблаговременно до встречи познакомить всех участников с ее целями и задачами, указать формат и обязательность присутствия. 

Тем не менее, даже идеально организованный воркшоп может оказаться неэффективным без заинтересованности первого лица. Как провайдеры, мы всегда предлагаем провести брифинг с руководителем как один из этапов подготовки к воркшопу. На такой встрече совместно с ним определяем, как именно будет транслироваться значимость этой работы, помогаем разделить роли на время воркшопа и формируем ожидания. Как правило, происходит это так: первое лицо — обозначает цель и значимость работы, фасилитаторы — поддерживают и направляют участников в конструктивное русло, а также отвечают на все вопросы об исследовании. 

На практике подтверждается значимость этого шага. 

Пример 1. В одной организации госсектора вовлеченность оказалась достаточно низкой — запрос сотрудников был в большем контакте с высшим руководством, которое, по их ощущениям, находилось с ними в разных мирах. HR приняли решение провести воркшоп с участием генерального директора и его команды. На встрече ГД неоднократно отметал предложения своих подчиненных, особенно те, которые касались повышения открытости руководства, и переводил ответственность за эту работу на HR. В результате не произошло приватизации темы руководителями и на выходе получился план для отдела персонала. 

В следующем году удовлетворенность по направлениям HR выросла — работа велась по плану, но вовлеченность в целом упала — в зоне внимания снова оказалось взаимодействие с высшим руководством. Однако на презентации результатов не было генерального директора, а на брифингах присутствовали только HR. На повторный воркшоп не пришли ни ГД, ни HRD. В результате остальные руководители отказались участвовать, воркшоп не состоялся: авторитет HR был подорван, а значимость работы с вовлеченностью в глазах руководителей — обесценена.

Что стоило сделать по-другому: заранее оценить возможность заручиться поддержкой первого лица. Если настрой ГД неконструктивный, не проводить воркшоп, а сначала поработать с ним тет-а-тет: продемонстрировать связь вовлеченности с бизнесом, например, через примеры результативных подразделений с высокой вовлеченностью и менее успешных — с низкой; привлечь провайдера к обсуждению методологии и результатов. Иными словами, не зацикливаться на формальной задаче «провести воркшоп» и уделить внимание «продаже» этой темы руководству.

Пример 2. В другом случае в крупной производственной компании с очень низкой вовлеченностью было принято провести серию воркшопов с руководителями бизнес-единиц. Присутствие директора БЕ было обязательным условием воркшопа, иначе — встреча безапелляционно переносилась. Прошли совместные встречи с участием HRD и директора холдинга, на которых со всеми руководителями обсудили результаты исследования. На них были обозначены цели и задачи воркшопов, а также ни раз подчеркивалась важность работы с вовлеченностью.

Но в начале воркшопа руководитель одной из бизнес-единиц все равно был настроен крайне скептически: критиковал уровень технической подготовки зала, демонстрировал недоверие к методологии, задавал провокационные вопросы. Только когда консультанты спокойно и обстоятельно ответили на его вопросы, объяснили методологию и все результаты, он убедился в значимости этой работы. В результате, воркшоп прошел продуктивно: больше 6 часов команда руководителей обсуждала, спорила и находила подходящие решения по темам, которые выделили консультанты по итогам исследования. 

Что помогло: предварительное информирование руководителя о значимости работы с вовлеченностью, его личная заинтересованность в теме (пускай, сначала в негативном ключе), консультационная и профессиональная поддержка провайдера, открытое взаимодействие руководителя с командой во время встречи.

Что может сделать руководитель для успеха воркшопа:

1. Лично «открыть» мероприятие и четко транслировать всем значимость работы на встрече. В идеальной ситуации в конце воркшопа он дает обратную связь о дальнейших планах на основании предложений сотрудников. Если не может участвовать в завершающей части, то на старте обозначает формат принятия результатов работы (например, «защита плана через две недели») и критерии оценки.
2. Определить свой подход к встрече: принимать ли участие в групповой дискуссии или воздержаться, только слушая коллег. При активном участии рекомендуем занимать включенную позицию, но давать возможность всем участникам высказываться и предлагать свои решения. Авторитетные и харизматичные лидеры склонны переводить внимание группы на себя — для воркшопа это может быть излишне и снижать общую эффективность встречи. 
3. Давать конструктивную обратную связь: 
   1. Не отметать позицию участника воркшопа, не перебивать, через наводящие открытые вопросы узнавать, что сотрудник имеет в виду.
   2. Обсуждать предложения сотрудников не через личную позицию («Я считаю, что это неправильно»), а через описание объективных причин для этого («В компании сейчас происходит трансформация, поэтому…»).
   3. Отслеживать и пресекать попытки переложить ответственность на другие подразделения. Если ситуация обусловлена внешними причинами или работой других команд, важно принять это как ограничение среды и сфокусировать участников на решениях в пределах возможностей отдела (спрашивайте, «на каком уровне будет внедряться план?», «что можно сделать на этом уровне?» — все задачи должны быть реализуемы именно сотрудниками конкретного уровня). 
   4. Поощрять простые решения, не требующие дополнительных затрат. Часто ошибка руководителей на воркшопе — автоматическое предположение, что нужна масштабная программа с привлечением нескольких функций и дополнительным бюджетом. Такие мероприятия тоже можно включить в план, но обозначить, что могут сделать сами участники воркшопа. Например: «Разработать дизайн программы Х и инициировать обсуждение на уровне Y». Как оказывается на практике, зачастую сотрудникам нужны самые простые решения: собрать встречу, выяснить конкретные проблемы, поговорить и снять напряжение, регулярно уведомлять об изменениях.  
4. Обозначить, кто и как именно будет отслеживать выполнение плана. Под влиянием среды план может и должен меняться, поэтому важно периодически возвращаться к нему — анализировать сделанное, актуализировать оставшееся.

«Хьюстон, у нас проблема». Поиск реальных причин, а не симптомов 

Приватизация темы участниками воркшопа зависит от первого лица. Однако для того, чтобы разработанные мероприятия были результативными, участники должны понимать проблемы, которые нужно решить. По итогам опроса вовлеченности консультанты AXES готовят подробные аналитические отчеты с выводами и рекомендациями. В них описывают ситуацию глазами сотрудников и проводят сравнение с другими организациями страны и отрасли. 

В отчете становятся заметны различные симптомы, однако корневые (системные) проблемы не всегда видны сразу: необходим взгляд изнутри, то есть сотрудников компании, погруженных в суть вещей. Чтобы понять ситуацию их глазами, участникам до воркшопа необходимо ознакомиться с результатами опроса и всеми комментариями. Выделить, что удивило, а что было ожидаемым.

Развернутые ответы дают представление о том, как мыслят и видят ситуацию сотрудники — важно не отметать это, даже если есть противоречие с видением руководства. Для сотрудников их субъективная оценка и есть реальность — это важно учитывать и попытаться выяснить, почему они видят ситуацию именно так. 

Во время практической встречи необходимо: 

• Сверить впечатления между участниками и обсудить причины полученных результатов. 
• Перейти от обсуждения симптомов к поиску корневых проблем. Для этого можно использовать технику «5 почему»: она позволяет выявить сложности на уровне процессов, а не симптомов или конкретных персоналий.
• Разработать мероприятия для решения проблем, а не для маскировки симптомов. 
  Полное системное решение может не найтись с первого раза — это нестрашно, в таком случае важно собрать дополнительную информацию (например, через неформальное общение с сотрудниками или фокус-группы и возобновить обсуждение). 

Иногда участники воркшопа с недовольством отмечают, что проблемы и так были им известны, нет смысла «смотреть на яйцо в профиль». Однако цель воркшопа не ошарашить новизной, а структурировать подход к дальнейшей работе. Если у участников уже есть рабочие инструменты для решения проблем, то воркшоп — отличный повод поделиться ими с коллегами. 

Резюме

Воркшоп по итогам исследования вовлеченности — инструмент для перехода к реализации нужных мероприятий. Он позволяет заинтересовать руководителей на работу с сотрудниками, привлечь к обсуждению реальных проблем и совместному поиску решений. Однако успех воркшопа зависит от конструктивной позиции «первого лица» и готовности участников взглянуть на ситуацию глазами сотрудников.