Как решить конфликты на работе: причины и методы

Конфликты присутствуют как в личной жизни людей, так и в отношениях на работе. Это естественно. Все мы разные и по-разному смотрим на мир. Однако рабочие противоречия могут оказать значительное влияние как на карьеру самого человека, так и на деятельность организации. Как же работать с конфликтами, возникающими на рабочих местах, и как предотвратить их появление?

Результаты исследования СберУниверситета говорят о наличии этой проблемы в российских компаниях. При этом большая часть имеющихся рабочих противоречий находится на высоком уровне напряженности. Такие ситуации не разрешаются, а накапливаются, растут как «снежный ком» и доходят до состояния «невозможности их разрешить». 

Когда все уже произошло

Хотя профилактика конфликтов — проще и эффективнее для компании, в ходе исследования мы выяснили, что на практике чаще приходится разбираться с уже существующими. Руководители надеются, что противоречия исчезнут самостоятельно. К сожалению, конфликтные ситуации появляются в поле зрения топ-менеджеров часто уже тогда, когда находятся в высокой степени напряженности.

Существует ряд реактивных инструментов управления конфликтами, то есть тех, которые работают с уже возникшими противоречиями. 

Одним из них является ретроспектива — то есть встреча команды по итогам проектов или крупных задач. Ретроспективы очень полезны и в «нормальном»   режиме работы, но их важность возрастает, если накопилось взаимное недовольство. На таких встречах есть возможность конструктивно обсудить особенности рабочих процессов, удачи и сложности, а также найти решения по налаживанию взаимодействия.

Пирамида Дилтса позволяет находить коренные причины противоречий и лучшие способы их разрешения. Действия сотрудников поднимаются с повседневного на ценностный уровень, и тогда появляется возможность более детально разобраться в том, что хочет каждая из сторон. При этом учитываются не просто рабочие задачи, а личные убеждения и ценности сотрудников. Это часто способствует разрешению конфликта в самом начале. В ситуации, когда его причиной являются личные мотивы, такой метод позволяет поднять уровень осознанности участников.

Учитывая, что многие конфликты уже доведены до высокой степени эскалации, то во многих случаях может помочь только директивный метод их решения, то есть вмешательство руководителя. Многое будет зависеть от того, насколько он готов корректно себя вести при разрешении конфликта, чтобы объективно оценивать каждую из сторон и «не упасть» в поддержку одной их них. И последний инструмент, к которому стоит прибегнуть, когда остальное не сработало — это кадровое решение. Иногда лучшим решением будет расстаться с конфликтующим сотрудником путем увольнения либо перевода на другую работу.

Профилактика лучше

Предотвратить конфликты в компании легче и проще. Тогда как реактивные  инструменты помогают разрешить уже существующие ситуации противоречий, то превентивные инструменты — работают на предотвращение конфликтов.  Некоторые из них — находятся в зоне ответственности руководителей, другие — требуют участия профильных служб компаний для разработки и внедрения, а частью инструментов сотрудники могут пользоваться самостоятельно. 

В целом, превентивные инструменты направлены на то, чтобы сотрудники больше узнавали друг о друге и работе каждого. Незнание приводит к недопониманию и домысливанию. Профилактика заключается в том, чтобы проводимые мероприятия повышали информированность сотрудников, а также создавали условия для взаимодействия между ними. Командообразование, голос внутреннего клиента, проведение обучения, командный коучинг, обратная связь 360 — это все те инструменты, которые дают возможность лучше понять, кто чем занимается, какие проблемы существуют и как их мирно разрешить. 

Например, в рамках оценки качества внутреннего сервиса, который часто называется «голос внутреннего клиента» — критически важно, чтобы оценивающие и оцениваемые встречались друг с другом и делились информацией о том, как в их подразделениях осуществляются рабочие процессы. 

Обратная связь 360 может использоваться как источник информации для руководителя о потенциальных конфликтах. В рамках этого инструмента участники оценивают компетенции друг друга — как по горизонтали, так и по вертикали. Низкая оценка и негативные комментарии от коллег иногда могут означать не вопросы к компетенциям сотрудника, а сигнализировать о зонах напряженности в отношениях. 

Для поддержания единого информационного поля полезны регулярные встречи (таунхоллы) руководителей и команда, где презентуются ключевые результаты, новости и планы. 

Гемба — это еще один инструмент, который помогает понять специфику процессов. Руководитель может отправиться «в поля», чтобы в деталях увидеть, как выполняется работа, своими глазами. Обычно гемба применяется в крупных компаниях, где руководитель может не осуществлять прямое управление процессами в подразделениях. На гембу можно отправлять также и сотрудников смежных подразделений, что в итоге дает наглядное представление о работе коллег. 

Не стоит забывать также о таком инструменте как презентация релизов. Это встречи владельцев продуктов со всеми участвующими в процессе подразделениями для того, чтобы сообщить о грядущих обновлениях и изменениях. Конечно же, они применяются в основном при внедрении каких-либо новаций в продукт, но очень важны для избежания недопониманий и проблем в процессе.

И последнее, что очень полезно, но редко делается руководителями — это встречи с неформальными лидерами в коллективах. Именно на таких встречах и можно узнать, как обстоят дела с микроклиматом в команде, на что надо обратить внимание. Руководитель должен держать руку на пульсе, и все вышеперечисленные инструменты, если их использовать, позволяют ему это сделать.