Как выбрать стиль руководства и поддержать мотивацию в коллективе

Каждый четвертый россиянин признается, что ему тяжелее работать в жаркие летние месяцы. Более того, согласно исследованию портала «Работа.ру», свыше 40% россиян готовы зарабатывать меньше, чтобы иметь сокращенный рабочий день летом. Особенно остро вопрос стоит для сотрудников, вынужденных вернуться на работу в офис, — а именно такую тенденцию мы наблюдаем с конца 2023 года. В частности, практически все IT-гиганты от Amazon до Google если не запретили работать из дома, то по крайней мере ввели обязательный гибридный график, при котором как минимум несколько дней в неделю сотрудник должен работать из офиса. Некоторые менеджеры перешли к максимально жестким мерам: например, компания Dell — один из крупнейших в мире производителей вычислительной техники — заявила, что принципиально не будет рассматривать удаленщиков на повышение.

Получается, что после уже выработавшейся за четыре года с начала пандемии привычки работать «как удобно» сотрудники с трудом переходят на офисный график. Отсюда возникает много просьб отпустить пораньше, передвинуть сроки, увеличить обеденный перерыв и т. п. По опыту могу сказать, что каждый сотрудник в среднем пытается отпроситься примерно один–два раза в месяц — и это не считая экстренных уважительных причин вроде внезапно приболевших детей. Чтобы понять масштаб проблемы для руководителя проекта, достаточно умножить это число на количество человек в команде.

При этом любой топ-менеджер знает, что главный и самый ценный ресурс в любой компании — это люди. Таким образом, одна из важнейших задач руководителя — сделать работу каждого сотрудника максимально комфортной во всех отношениях. В том числе в отношении относительной свободы рабочего графика.

При работе с большой командой руководитель практически каждый день встает перед выбором: пойти навстречу сотруднику или отказать ему. Конечно, чисто по-человечески всегда хочется отпустить человека без лишних вопросов. В конце концов, все мы взрослые люди и хочется думать, что специалист не будет отпрашиваться с работы просто так.

Однако здесь нас поджидают очевидные риски: если никогда никому не отказывать, то можно столкнуться со злоупотреблением просьбами. Один сотрудник похвастается перед другими, как легко его отпустили без веской причины, и вот уже к руководителю выстроилась очередь из «уставших» и «приболевших». Хорошо, если все это ответственные и лояльные люди, которые выполняют задачи в срок и могут компенсировать пропущенные часы внеурочной работой. А если нет?

Да и лояльность в принципе — это палка о двух концах. Так же как лояльностью руководителя могут злоупотреблять рядовые сотрудники, так и лояльностью специалиста может злоупотреблять недобросовестный начальник, который будет перекладывать на ответственного подчиненного все самые рутинные, сложные или неинтересные задачи и часто заставлять работать сверхурочно. Лично столкнулся с этим в одной из компаний, где прежде работал: руководитель мог спокойно прийти в 17:50 и забрать всех в переговорную на часовое обсуждение вопросов, совершенно не требующих срочного рассмотрения.

Подобное отношение и отсутствие нематериальных мотиваций, таких как похвала или отметка в рассылке достижений, может быть причиной появления эмоционального выгорания сотрудника. Для того, чтобы этого избежать, в некоторых компаниях разрабатываются индивидуальные планы развития сотрудников с учетом их пожеланий и необходимых в работе навыков. Также очень важное значение играет неформальное общение с сотрудниками — только так можно понять, чем человек живет и что ему важно, какие у него ценности, потребности и стремления.

Работа руководителя требует индивидуального подхода и тонкого понимания психологии. Сам я считаю себя руководителем лояльным, «хорошим полицейским». Но чтобы регулярные отпрашивания не повредили рабочим процессам, перед тем, как пойти навстречу сотруднику, я анализирую каждую отдельную ситуацию по нескольким критериям:

1. Статус задач конкретного сотрудника (даты сдачи, качество проработки, оставшееся время для выполнения и т. д.).
2. Как в общем человек работает, какие у него результаты, достижения, лояльность к компании (скажем, согласится ли он при необходимости выйти на работу в выходной день или поработать несколько часов вечером).
3. Какие у человека есть блага и мотивации в компании, ценные конкретно для него: для кого-то это хороший коллектив, для многих — ДМС и дополнительные выходные, для кого-то — подарки к праздникам, мероприятия и корпоративы и т. д. Таким образом оценивается некоторое моральное состояние сотрудника.

Исходя из этих факторов возникает понимание по вопросам:

• Что будет с работой на время отсутствия сотрудника (будет сделана или будет отложена, и как это повлияет на заказчика)?
• Что будет с самим сотрудником, если запретить и если позволить ему уйти (будет ли он замотивирован, сформируется ли у него положительное или отрицательное отношение к компании и/или к руководителю)?

Такой комплексный подход к оценке ситуации позволяет оперативно проанализировать каждую конкретную просьбу и принять взвешенное решение о том, чтобы отпустить человека на час или день.

Кстати, такой же подход эффективен и когда сотрудник в связи с жизненными обстоятельствами просит чуть раньше выплатить ему аванс. Только в этом случае запрашиваются и анализируются текущие финансовые возможности бизнеса и влияние данной выплаты на платежный календарь.

Отдельно хочется проговорить про взаимодействие руководителя с сотрудниками-«звездами» — обычно это ключевые специалисты, которые обладают глубокими знаниями на проекте, отвечают за большие блоки внедрения, к мнению которых прислушиваются и часто обращаются. Как правило, такие сотрудники понимают свою ценность на проекте и для компании в целом и порой могут этим пользоваться (доминировать в коллективе, запрашивать оклад сверх рынка, настаивать на свободном графике и т. д.). Руководитель должен изначально проговорить все вопросы, права и обязанности такого сотрудника на проекте: с одной стороны, эти договоренности не должны вредить работе (результаты и взаимоотношения в коллективе), с другой, они не должны создавать какие-либо особые условия для конкретного сотрудника. Здесь потребуется найти хрупкий баланс между строгостью и лояльностью. Если же в команде сталкиваются сразу две звезды-лидера, то порой руководителю приходится привлекать третью сторону или даже переводить одного из таких сотрудников на другой проект.

Подводя итог, могу сказать, что в целом демократичность руководителя в компании — это благо, поскольку она служит хорошим мотиватором и бонусом для ценных специалистов. Чтобы при этом не страдали задачи, каждую ситуацию стоит рассматривать в отдельном порядке: сколько свободы стоит предоставить каждому конкретному сотруднику для эффективной работы и для поддержания его внутреннего комфорта.