Тренинг навыков: как создать эффективную структуру

Начнем с правды жизни. На корпоративный тренинг навыков многие приходят не из жажды знаний. Их направили на тренинг навыков. У кого-то дела, ноутбук, срочные письма; кто-то надеется «отсидеться». А тренер почему-то все время чего-то хочет, просит делать, обсуждать, пробовать. Ведь это же тренинг навыков! Возмущение понятно. Я намеренно сгущаю краски, чтобы подчеркнуть простую вещь: чувства и сопротивления участников нужно уважать. Не потакать, но признавать.

Две крайности бизнес-тренера при проведении тренинга навыков

Иначе у бизнес-тренера возникают две крайности. Первая — «розовые очки»: раз я вижу ценность обучения, то и другие увидят; раз мне нравится тема, значит всем понравится; раз упражнение хорошее — всем зайдет.

Вторая — «дожмем и сманипулируем»: участники тренинга навыков должны подчиниться, потому что «мы тут главные». Между тем в группе могут быть страх («ошибусь — получу по шапке»), тревога («как я выгляжу?»), скука («опять одно и то же»). С этим багажом и приходится работать. Решение бизнес-тренера заключается в грамотной структуре тренинга. 

Первое правило тренинга навыков. В практической части двигайтесь от анализа к синтезу 

Логика построения тренинга навыков такая: начинаем с упражнений «крупным планом» — детально разбираем отдельные элементы деятельности, с частой обратной связью тренера. Затем постепенно переходим к более длинным взаимодействиям «участник — участник» и завершаем интегрирующими заданиями, где элементы складываются в общий алгоритм поведения. 

Здесь полезна метафора карт. В русском языке «крупномасштабная карта» — это карта с большим масштабом, на которой видно много деталей небольшого участка. «Мелкомасштабная» — наоборот, охватывает целое, но с меньшей детализацией. 

На тренинге мы идем именно так: от детального рассмотрения отдельных этапов (продаж, управления, переговоров) — к целостной «карте» роли руководителя, продавца или переговорщика. 

Почему на тренинге навыков работает принцип «от анализа — к синтезу» 

• Снижается неопределенность. Новая ситуация вызывает тревогу; структурирование и понятные шаги ее гасят.
• Сдерживается «завышенная самооценка». Когда у упражнения есть четкий алгоритм, спорить «вообще» сложнее, потому что обсуждаем конкретику шага.
• Минимизируется риск «не зашло». Если одна технология не подходит части группы, мы легко заменяем ее в рамках локального упражнения, не разрушая весь замысел.
• Остается пространство для адаптации. Тренер дает инструменты, участники примеряют к себе и бизнесу, выбирают рабочее. 

В начале первой трети тренинга навыков уместны упражнения с высокой структурой и плотной обратной связью тренера как образцы «аналитического» формата. В финале крупные ролевые форматы и «турнирные бои»: длительные сценарии с ролями (жюри, оппоненты, протагонисты), где отрабатывается целое, а не фрагмент. 

Второе правило тренинга навыков. В теории двигайтесь от общего к частному

На тренинге навыков, когда даем теоретические блоки, сначала нужно дать общий обзор программы, затем последовательно разобрать типовые темы, и уже после — конкретные ситуации компании. Это не «сухая» теория: кейсы и примеры из реальности должны подключаться сразу, но двигаться от общих принципов к частным конфигурациям. 

Приведем пример для управленческого тренинга — алгоритм постановки задач. Как бы ни различались ситуации, ядро одно:

1. Передать информацию
2. Проверить понимание
3. Зафиксировать обязательства
4. Договориться о текущем и окончательном контроле
5. Обсудить план «Б» 

Дальше делим группу на 4–5 подгрупп и примеряем алгоритм к нескольким реальным сценариям. Так теория «спускается» к частному. 

А что на тренинге навыков происходит с практикой

Как я уже говорил, в практических упражнениях траектория обратная: начинаем с детально структурированных упражнений (анализ), а к концу переходим к интегрирующим форматам (синтез), где разные темы и технологии сплетаются в единую модель поведения. 

В результате в финальных ролевых играх («мелкомасштабная карта» в смысле охвата — видно все поле) нужно разобрать очень конкретные кейсы компании: например, сильный сотрудник «сыпется» на новом типе задач. 

С теоретической точки зрения это частный случай; с точки зрения практики — отличный материал для синтеза нескольких функций руководителя: планирование, мотивация, постановка задач, контроль, принятие решений. 

Что из этого следует делать бизнес-тренеру

На тренинге навыков начинайте теоретический блок с общего обзора, затем — темы, затем — конкретные кейсы.

Планируйте практику на тренинге навыков по нарастающей: в начале четкие, короткие, «шаговые» упражнения с частой обратной связью; ближе к концу — объемные сценарии и командные форматы с итоговой обратной связью тренера и участников.

Не путайте движения: в теории – «общее — частное», в практике – «анализ — синтез». Именно их сочетание снижает тревогу, удерживает внимание сильных участников и дает группе ощущение целостности. 

Если говорить коротко, не пытайтесь «переубеждать» эмоции, дайте структуру. Не надейтесь на силу харизмы, выстройте траекторию. Запомните эти два правила, проверьте на своем тренинге и оцените результат. Согласны ли вы с такой логикой? Ответить можете только вы, используя их на своем тренинге навыков и применяя к своей группе.