От микроменеджмента к Agile: опыт франчайзи «Ростикс»

Выбор методологии и проектирование процесса

Мы предложили управленческой команде перейти на Agile-систему — она обеспечивает прозрачность процессов, предсказуемость результатов и регулярный ритм работы. В качестве основы был выбран Scrum, хорошо зарекомендовавший себя в IT-разработке. Мы и сами используем этот метод в работе, но были сомнения, подойдет ли он для команды «Ямми Груп».

Методологию адаптировали под офлайн-бизнес: закрепили единые правила фиксации задач, сделали акцент на приоритизацию и совместное планирование между руководителями.

На старте проекта мы выступали в роли консультантов: объяснили ключевые принципы Scrum, разобрали практические сценарии под специфику сети ресторанов и помогли выстроить целевую модель управления проектами.

Подготовка инфраструктуры и правил работы

Следующим шагом стало создание комплексной основы для новых процессов. Мы подготовили пространство на корпоративной платформе Рулла: настроили доступы, организовали проектные доски для всех подразделений, создали дашборды для наглядного контроля. Получилась командная площадка, где все процессы ведутся в одном месте.

Определили, как именно команда будет работать в новой среде:

• Оцифровали бэклог и ввели единый формат фиксации задач. Все накопившиеся задачи собрали в единое пространство и структурировали. Задачи теперь фиксировались по схеме: что и зачем нужно сделать, в какие сроки.

• Настроили декомпозицию задач. Руководители определяли ответственных и разбивали каждую задачу на шаги. Для каждого шага назначались исполнители, которые подтверждали готовность выполнить работу.
• Ввели единую приоритизацию. Приоритеты определялись строго на уровне всей управленческой команды, а не каждого подразделения отдельно. Это позволило синхронизировать работу и избежать конфликтов по срочности задач.
• Определили правила коммуникаций. Переписка считается рабочей, только если она ведется в карточках задач. Сообщения в сторонних мессенджерах не могли использоваться для согласований. Это обеспечило прозрачность процессов.

Такая настройка помогла управленческой команде заложить основу для регулярной и предсказуемой работы по спринтам.

Новый ритм работы: двухнедельные спринты

Мы рекомендовали управленческой команде перейти на фиксированный ритм выполнения задач — каждый спринт длится две недели и не «плавает». Процесс устроен так:

• Планирование спринта. В середине двухнедельного цикла руководители определяют задачи следующего спринта. Для каждой задачи фиксируются дедлайны и критерии готовности. Ответственный за задачу детализирует ее в карточке: разбивает на шаги, назначает соисполнителей и согласовывает с ними сроки. 

«Задача теперь не попадает в спринт, пока все исполнители не подтвердили участие в ней. Это защищает команду от недопониманий, сломанной коммуникации и срыва сроков», — рассказал Рахман Мусаев, генеральный директор «Ямми Груп».

• Старт спринта. На установочной часовой встрече команда сверяет объем задач, фиксирует готовность исполнителей. После этого новые задачи в спринт не добавляются, кроме критических исключений по решению руководителей.
• Все итоги в карточках задач. Правки, уточнения и согласования ведутся в проектных карточках. Дашборды показывают статус задач и прогресс по спринту без дополнительных созвонов.
• Рабочая переписка — в чате Руллы. Все вопросы обсуждаются в мобильном приложении. Это делает коммуникацию более удобной и организованной.

• Демо в конце спринта — обязательно. По итогам двух недель команды показывают, что именно сделано и к какому результату это привело. Демонстрации дисциплинируют, выравнивают понимание между подразделениями и заменяют «разборы полетов» на предметный разговор о фактах.
• Ретроспектива — по необходимости. На следующий день после демо команда проводит короткую встречу для разбора процесса: что сработало, что мешало, что поменять в следующем цикле, а самое главное — чем можно помочь. Ретро опционально, но помогает снимать напряжение, причем без поиска виноватых. 

Такой регламент дал команде понятный, повторяемый цикл: задачи готовятся заранее, ответственность подтверждается до старта, обсуждения короткие и по делу, а прогресс прозрачен на любом этапе.

Адаптация и трудности на старте

Переход на новую систему был достаточно сложным: все уже привыкли к текущим процессам и менять ничего не хотели. Внедрить Руллу — это было волевое решение руководства, и команда не сразу перестроилась. 

Первый месяц команда только привыкала к новому ритму: совмещала текущую работу с планированием и училась параллельно готовить следующий цикл.

«Не все сотрудники понимали ценность демо-сессий и считали это лишним этапом. Но постепенно стало ясно: регулярный показ итогов дисциплинирует, дает ощущение командного прогресса и формирует ответственность каждого за результат», — поделился Рахман Мусаев, генеральный директор «Ямми Груп»

Ретроспективы тоже потребовали привыкания. Ключевую роль сыграло то, что эти встречи не превращаются в поиск виноватых. На ретро можно обсудить ошибки коммуникации, подсветить  проблемы или просто поделиться сомнениями. 

Постепенно стало понятно, что демо и ретро формируют культуру признания: каждый может показать свой результат, получить благодарность команды и почувствовать важность и нужность своего вклада в командный успех.

Технологическая поддержка Руллы

Процессы закрепились во многом благодаря возможностям платформы. На ней удобно реализована передача задач между уровнями: из стратегического проекта задача копируется в соответствующий департамент с кратким саммари, а после выполнения результат возвращается обратно. Все это не требует встреч и созвонов. 

«AI-помощник, встроенный в Руллу, оказался для нас настоящей поддержкой и частью рабочего процесса: он формирует саммари переписок, помогает новым участникам быстро войти в контекст, ускоряет поиск информации. Сотрудники не тратят время на лишние объяснения, а руководители получают полную картину по задачам без дополнительных совещаний», — рассказал Александр Иванников, ИТ-директор «Ямми Груп».

AI также поддерживает работу внутри спринтов: подсказывает, какие шаги выполнены, что требует внимания и где есть риск задержки. Это снижает нагрузку на управленческую команду и делает взаимодействие между подразделениями прозрачным.