Ловушка роста: почему быстрый рост может привести к банкротству

История №1: Логистическая компания решила вырасти x2 за три летних месяца. Предупреждения что такой резкий несбалансированный рост может привести к разорению, описание соответствующих кейсов, аргументы — все было проигнорировано: собственник просто не поверил, что компании могут разоряться на росте — в его понимании расти могут только успешные компании, и разориться можно только на падении выручки. Он переманил из крупной компании очень профессионального логиста, которая за четыре месяца подняла его выручку в 1,5 раза. После этого компания начала хронически срывать обязательства, и в конце концов разорилась.

Как так получилось? Почему успешная бурно растущая компания вдруг резко ушла в штопор, ведь объемы выручки покрывали все расходы с лихвой? Об этом поговорим в настоящей статье.

Немного теории:

Общепризнанными являются некоторые экономические закономерности, к примеру зависимости вокруг точки безубыточности: при падении выручки ниже критического предела (точки безубыточности), маржи не хватает для того, чтоб покрыть постоянные затраты, и компания начинает генерировать убытки, естественной рекомендацией для борьбы с которыми является повышение выручки. Однако в вышеприведенном примере именно рост выручки привел к проблемам.

Причина — в оборотном капитале.

Дело в том, что рост выручки должен быть обеспечен пропорциональным ростом оборотного капитала, на который он опирается. В классическом цикле Карла Маркса «Деньги-Товар-Деньги штрих» для того, чтоб вырос показатель «Деньги штрих» (выручка) нужно увеличить показатель «Деньги», т.е. оборотный капитал, причем в упреждающем режиме:

• сначала увеличить размер вкладываемого в оборот капитала (показатель «Деньги»);
• потом с его помощью произвести увеличенное количество продукции/товаров/работ/услуг (показатель «Товар»);
• и только потом эта волна увеличения докатывается до фазы продажи, увеличивая выручку (показатель «Деньги штрих»).

Ключ проблемы:

Ключ проблемы — в «токсичности» источников оборотного капитала: оборотный капитал имеет источники — вложения собственников, прибыль, кредиты, кредиторская задолженность и др. Ряд источников является достаточно безопасными, ряд — достаточно опасными. В случае, если компания обеспечивает рост за счет «токсичных» источников, проблемы неизбежны.

Чем является такая «токсичность»? Для наглядности разберем еще пример.

История №2: Нефтесервисная компания считалась одной из самых успешных в отрасли: она бурно росла, собственники ставили амбициозные цели: рост x2, x3, x5… . Для обеспечения такого роста была принята амбициозная программа увеличения парка буровых станков: на заводе было заложено строительство сразу пяти «пятитысячников с верхним приводом». Компания бралась за бурение на все новых и новых кустах (сегментах месторождения), арендуя недостающую технику. Штат рос, объемы бурения и выручка росли значительно быстрее конкурентов: компания просто излучала успех, работать в ней считалось престижным, и вдруг… как гром с ясного неба –разорение.

Дело в том, что компания столкнулась со все нарастающими кассовыми разрывами, которые закрывала разбухшей кредиторской задолженностью, задержками по уплате налогов, кредитов, зарплаты… в конце концов кредиторы перестали верить постоянным обещаниям, и стали выставлять жесткие условия продолжения сотрудничества: полное возвращение старых долгов и 100%-я предоплата. Если раньше компания и так справлялась с платежной нагрузкой с трудом, то каскад таких требований обнулил возможности ее вытягивать. Результат — разорение.

Разбор деталей:

Потребности в оборотном капитале могут покрываться из разных источников (прибыль, кредиторская задолженность и т.п.), но у них есть один важный показатель: «длина» денег (капитала). Под ней понимают «хроно-длину», т.е. срок возврата этого капитала хозяину. 

В случае, если «длина» капитала меньше «длины» потребности в этом капитале (а в части оборотного капитала этой длиной является срок его оборачиваемости, т.е. того самого цикла Карла Маркса «Деньги-Товар-Деньги штрих»), то при наступлении сроков платежа по таким «коротким» обязательствам компания вынуждена все время нервно искать чем же заткнуть финансовую дыру, либо задерживать оплаты до момента возврата средств вложенных в цикл «Деньги-Товар-Деньги штрих».

Системная эксплуатация этого сценария рано или поздно вызывает усталость кредиторов, исчерпание кредита доверия даже перед внешне «очень успешной» компанией, и выставление более жестких требований к возврату кредиторской задолженности. В результате, итак все время рвущийся тришкин кафтан оборотных средств начинает сжиматься как шагреневая кожа. При достаточном масштабе проблемы компания может в какой-то момент просто уйти в неконтролируемое пике.

Что делать:

Оборотный капитал необходимо обеспечить «нетоксичными», т.е. «длинными» источниками финансирования.

Это правило описывается «Золотым правилом финансирования» (известного также как «золотое банковское правило» или «правило согласования сроков»): «Длина» источника денег должна быть больше «длины» потребности в этих деньгах.

«Токсичными» источниками являются более «короткие» источники нежели цикл оборотного капитала «Деньги-Товар-Деньги штрих», приводящие либо к необходимости их все время замещать новыми источниками, либо (при их отсутствии) — к кассовым разрывам.

• «Короткими» источниками как правило является кредиторская задолженность, задолженность по зарплате, по налогам, перед банком и подобная.

«Не токсичными» источниками являются либо источники более «длинные» нежели цикл оборотного капитала «Деньги-Товар-Деньги штрих», либо вообще «вечные»:

• Более «длинными» обычно являются кредиты (если это не овердрафты), иные «длинные» займы, или «длинные» авансы полученные на весь период сделки;
• «Вечными» источниками, т.е. не имеющими сроков возврата и соответственно самыми безопасными являются вклады собственников (включая эмиссию через IPO) или главный источник — прибыль.

При чем тут рост?

Основным источником капитала для роста являются кредиты и прибыль. Кредитная емкость компаний обычно ограничена залоговой массой и часто достаточно быстро исчерпывается, достигая точки «полной закредитованности» (не говоря о том, что зачастую кредит на приемлемых условиях просто сложно получить), в результате единственным реалистичным источником роста является прибыль.

В случае, если темпы роста потребностей в оборотном капитале превышают темпы роста прибыли (той ее части, которая распределяется «на пополнение оборотного капитала») то возникает все расширяющаяся дыра, которая и заполняется «токсичными», т.е. короткими источниками: кредиторской задолженностью, задолженностью по зарплате, по налогам, по кредитам и т.п.

Два правила безопасности:

Таким образом, можно вывести два правила избегания ловушки роста:

Правило безопасного роста: Рост компании должен обеспечиваться ростом прибыли/докредитованием.

Или иными словами: Рост должен быть сбалансированным: прирост оборотки из-за роста выручки должен быть обеспечен приростом «нетоксичных», т.е. «длинных» источников — прибылью, кредитами, вкладами собственников.

Если рост компании выше роста прибыли (или возможностей дополнительного кредитования), то разница закрывается «токсичными, т.е. «короткими» источниками, что при исчерпании доверия может привести к штопору сжимающейся спирали.

Правило риска разорения: Риск разорения тем выше, чем выше разрыв между темпами роста и прибыльностью/возможностями докредитования.

Или иными словами: При недостаточной прибыльности/возможностям докредитования риск разорения прямо пропорционален амбициям роста.

Именно несоблюдение этих правил было причиной вышеперечисленных кейсов разорения.

«Ловушка роста» за пределами оборотного капитала

Достаточно ли для недопущения ловушки роста обеспечить оборотный капитал «не токсичными» (т.е. более длинными) источниками финансирования? Не совсем.

Для понимания разберем еще один кейс.

История №3: Угольная шахта, принадлежащая крупному энергетическому холдингу в эпоху очень благоприятной рыночной конъюнктуры — стремительного роста цен вследствие дефицита угля на рынке — осуществляла дорогостоящий проект по вводу в строй новых лав (горных выработок). При этом компания страдала от хронического кризиса неплатежей: были эпизоды, когда шахтеры отказывались подниматься из забоя требуя выплаты зарплаты; контрагенты отказывались поставлять даже самое необходимое (крепеж), требуя погашения долгов и 100% предоплаты; не говоря уже о таких «мелочах» как неуплата налогов или просрочках по кредитам.

В результате не смотря на великолепную рыночную конъюнктуру падала выработка, но не смотря на жесткий дефицит оборотного капитала руководство компании выполняло распоряжение холдинга о вводе в строй новых мощностей (лав), на что тратились и без того дефицитные средства. К сожалению, руководство шахты вовремя до руководства холдинга достучаться не смогло, и такая политика в какой-то момент просто привела к полной остановке шахты.

Через кризис руководство холдинга наконец осознало губительность своей политики, и влив существенные средства восстановило платежеспособность и функционирование шахты: но даже при этом ввод в строй новых лав пришлось остановить, поскольку даже старые мощности были недозагружены.

В данном кейсе шахта финансировала свои «длинные» инвестиции (ввод в строй новых мощностей — лав), не имея «длинных», т.е. безопасных источников средств (инвестиционных кредитов или прибыли), и вынужденно замещая их «короткими»: задержками по зарплате, налогам, кредитам и по расчетам с кредиторами.

Таким образом уже описанный сценарий нарушения «Золотого правила финансирования» произошел не из-за роста потребности в оборотном капитале, а из-за роста потребности в инвестиционном капитале для обеспечения амбиций будущего роста выработки.

Поскольку инвестиционный и оборотный капитал (если нет целевого финансирования из внешних источников) являются сообщающимися сосудами, то отток в инвестиции очевидно привел к дефициту оборотки, и сжиманию производственных возможностей.

Как не допустить ловушки роста

Существует два способа недопущения (или лечения) ловушки роста: поиск длинных источников финансирования или сжимание объемов производства до уровня, обеспеченного длинным капиталом.

Рассмотрим на кейсах:

• Поиск длинных источников финансирования

Кейс №4: Собственники компании, занимающейся «раскруткой» и продвижением здравниц и лечебниц (компания разработала стандарты качественных услуг, брала на себя переустройство здравниц и лечебниц по этим стандартам и последующую рекламу и продвижение) успешно внедрила у себя практику компании Амазон: финансирование всей своей деятельности за счет «длинных» авансов, по срокам и объемам покрывающих весь проект перестройки работы здравниц и лечебниц.

Результат: компания не имела никаких финансовых ограничений роста, росла «многоиксовыми» темпами (в несколько раз каждый год), без каких-либо токсичных последствий, в конечном итоге реорганизовав десятки здравниц и лечебниц.

В данном случае компания использовала принцип «отрицательного финансового цикла», т.е. ситуации, когда финансирование бизнеса перекладывается на плечи контрагентов (такой подход возможен в достаточно немногих отраслях, как правило при наличии доминирующей позиции). В данном случае «длинным» источником финансирования оказалась кредиторская задолженность: авансы. В большинстве отраслей авансирование в таких объемах давно не практикуется (хотя в 90-х это было нормой), поэтому обычно в качестве «длинных» источников используется кредитование, взносы собственников (в т.ч. через механизм IPO), или «король» всего финансирования: прибыль.

• Сжимание объемов производства до уровня, обеспеченного длинным капиталом

Кейс №5: Завод в отрасли электротехнического машиностроения страдал от дефицита оборотного капитала: все цеха были заставлены недоделанной продукцией, а денег ее доделать не хватало. Расширение кредитования было невозможным: завод итак был закредитован, свободных залогов для новых кредитов не было. Дополнительные вливания от акционеров были невозможны. Ситуация дошла до стадии, когда заказчиками ставился вопрос о возможностях завода выполнить взятые на себя обязательства, что подрывало коммерческие перспективы.

В результате завод выстроил систему управления оборотным капиталом: были реализованы ряд технологий (начиная с системы управления заказами, с планированием поставок по точкам перезаказа; реализацией концепции «закуп-в-выгруз», когда закупаются материалы только для незавершенных изделий, и т.п.), но ключевым стал принцип входа в новые заказы только при наличии достаточной обеспеченности оборотными средствами.

Такой подход резко снизил объем выполняемых заказов: поскольку их объем был приведен в соответствие с имеющимся оборотным капиталом. Это привело к с одной стороны — к уменьшению одновременно осуществляемых заказов, с другой — к ускорению их выполнения, и самое главное — исчезли «токсичные» последствия: восстановилось доверие контрагентов и завод смог снижать закупочные цены за счет укрепившейся переговорной позиции.

Да, приведение амбиций в соответствие с возможностями оборотного капитала может быть болезненно для самолюбия менеджмента или собственников, но это очень эффективная оздоровительная мера, позволяющая не только избежать рисков разорения, но и получить ряд дополнительных эффектов: ускорение оборачиваемости, снижение себестоимости за счет более дешевых закупок, расширение коммерческих  перспектив за счет более сильной переговорной позиции.

Резюме

Парадокс ловушки роста: когда компания разоряется не на падении объемов деятельности, а на их бурном росте объясняется необходимостью финансирования этого бурного роста «нетоксичным», т.е. «длинным» капиталом, основным источником которого обычно является прибыль или кредиты.

В случае, если рост опережает темпы генерации прибыли / привлечения кредитов, дыра затыкается капиталом из «токсичных», т.е. «коротких» источников, что при исчерпании кредита доверия чревато сваливанием в крутое пике.

Для недопущения такого пике необходимо соблюдать «золотое правило финансирования»: «длина» источника капитала, должна быть больше «длины» потребности в нем, для чего можно использовать ряд рассмотренных в статье приемов.