Как ИТ-вендору увеличить продажи в новых условиях

Заказчик на распутье: сложности выбора

В отличие от неопределенности двухлетней давности, сегодняшнюю ситуацию на ИТ-рынке уже можно назвать понятной, но нельзя — простой. Раньше крупные корпоративные и государственные заказчики находились в комфортном для себя ИТ-окружении: существовало 2-3 десятка международных поставщиков ПО, которые и обеспечивали своими решениями преимущественную долю всех проектов цифровизации. Российские вендоры с разной степенью успешности конкурировали с западными, некоторые занимали узкоспециализированные ниши, где могли в полной мере проявить свой потенциал. Сегодня зарубежные разработчики ушли с рынка, а их решения постепенно вымываются из ИТ-ландшафта российских предприятий. Отечественные же игроки начали усиленно дорабатывать продукты под освободившиеся ниши.

В сентябре 2024 года в реестре отечественного ПО Минцифры насчитывалось уже 22,4 тысячи позиций более чем от восьми тысяч вендоров. Безусловно, эти цифры можно считать свидетельством активного развития российской ИТ-отрасли. Но многие эксперты рассматривают их скептично. Мы по-прежнему сталкиваемся с тем, что отдельные российские продукты представляют собой кальку с известных зарубежных, но с отставанием на несколько лет. Проблемы наблюдаются и с встраиванием в ИТ-ландшафт заказчиков: далеко не все российские системы совместимы со смежными продуктами.

Представим себе заказчика — CIO или бизнес-руководителя, опытного менеджера, привыкшего к международным стандартам качества, к экосистемам вроде тех, что создали SAP, Oracle, Microsoft или Google. При виде огромного количества новых имен и продуктов от российских ИТ-компаний у него разбегаются глаза. Нужно заново выбирать, тестировать, подгонять под свои потребности. Он даже готов купить российское ПО, но какое? На нем ответственность перед компанией, советом директоров, акционерами. Он должен найти решение, которое закроет потребности бизнеса, будет стабильным, надежным и функциональным. Решение, которое окупит затраты на внедрение и будет оптимальным по совокупной стоимости владения в течение 5-7 лет. А если это компания с госучастием и на приобретение продукта будут потрачены государственные средства — ответственность двойная.

И добавим вопросы: что произойдет с теми восьмью тысячами компаний, которые сейчас бьются за долю рынка? Все ли из них выживут и смогут найти финансовые ресурсы на развитие продуктов? У каждой ли продумана стратегия развития хотя бы на ближайшее время? 

Эти проблемы, тревожащие руководителей крупного бизнеса, которые принимают решение о закупке того или иного ПО, должны стать ориентиром для всех вендоров. Мы выделили несколько ключевых критериев, на которые стоит опираться компании-разработчику, если она рассчитывает быть конкурентоспособной на рынке, завоевать хорошую репутацию и бороться за деньги заказчиков.

1. Покажите дорожную карту продукта

Очевидно, что заказчик ожидает от отечественного решения функциональности, максимально соответствующей своим задачам. Но в целом все понимают, что за несколько лет зрелый продукт создать невозможно — мировые лидеры идут к этому десятилетиями. И если российский вендор хочет быть успешным в B2B-продажах, ему нужно не только продемонстрировать клиенту текущие возможности своего продукта, но и уметь работать с ожиданиями. Обычно корпоративные заказчики хотят видеть план развития продукта детально на 1 год с разбивкой по кварталам и высокоуровневую карту до 3 лет. Это важно для заказчика, так как он живет в рамках собственной стратегии цифровизации и определенного архитектурного ландшафта и хочет понимать, как поэтапно внедрять информационную систему и что ожидать от продукта.

Нельзя формально подходить к «обещаниям» в дорожной карте. Я видел ситуации, когда вендор прочитал общие мировые тренды в своей функциональной области, добавил их в карту, не осознавая, что заказчик быстро поймет, насколько карта проработана и отражает реальную стратегию развития продукта. Если вы строите долгосрочные отношения и дорожите репутацией, готовьте карту максимально реалистично и с пониманием вашей ответственности перед клиентами. 

Важнейшая задача вендора, и ответ на нее должен быть отражен в карте развития — обеспечение совместимости продукта со смежными системами. Заказчики будут выбирать прежде всего тех вендоров, программное обеспечение которых соответствует выбранной архитектуре и оптимально с точки зрения общей стоимости владения. 

2. Развивайте партнерскую сеть

У вендора существует две схемы реализации продуктов: прямые и партнерские продажи. Поскольку основная часть российских вендоров возникла из команд разработчиков, они сохранили и соответствующий менталитет: сами сделали продукт и сами его внедрили. Ведь если продавать решение через партнера-интегратора, придется делиться выручкой и вероятно терять прямой контакт с заказчиком.

Но партнерский канал продаж все же становится оптимальным с ростом бизнеса вендора и желанием кратно масштабироваться. Если компания-разработчик продолжает самостоятельно внедрять свой продукт у заказчиков, она автоматически становится конкурентом интеграторов, а значит, и менее интересной для сотрудничества. Продавать только лицензии — не всегда выгодно, и интеграторы будут смотреть на других вендоров, которые готовы делегировать им больше полномочий и работать в партнерстве.

Интеграторы сегодня во многом оказались в ситуации своих клиентов: им тоже нужно переходить от хорошо изученных, понятных и проверенных продуктов к большому количеству отечественных разработок, изучать их возможности, тестировать на совместимость, проводить пилотные внедрения. Они дорожат репутацией и внимательно подходят к выбору решений, которые впоследствии будут рекомендовать заказчикам. Поэтому взаимодействие с интеграторами стратегически важно и выгодно для вендора.

Для заказчиков наличие развитой партнерской сети вендора — тоже важный критерий. Чем шире выбор подрядчиков на работы по внедрению и развитию информационной системы на базе выбранного продукта, тем ниже риск зависимости от одного исполнителя и возможность смены подрядчика в будущих проектах доработок, если что-то пойдет не так. Я сталкивался с неприятной ситуацией в одном вендоре, который работал без партнеров и внедрял свой продукт самостоятельно. Потенциальный заказчик — крупный банк — выбрал нас по функциональным характеристикам, но отказался от контракта в итоге, потому что для них риск зависимости от одного исполнителя оказался выше ценности нашего продукта.

3. Инвестируйте в пресейл

Пресейл — важный этап любой сделки. А пресейл-специалист — главный эксперт, выступающий связующим звеном между заказчиком, продажами и продуктом. Именно он разбирается с задачами клиента, работает с функциональными и техническими требованиями, демонстрирует преимущества продукта, помогает с поиском релевантного проектного и продуктового опыта, участвует в подготовке технико-коммерческого предложения.

Как я уже говорил, на российском рынке произошел взрывной рост количества предложений программного обеспечения. Все вендоры стараются максимально эффектно рассказать о своих продуктах. И это приводит к усложнению выбора заказчиком и удлинению общего цикла продаж. Поэтому для того, чтобы выделиться на фоне конкурентов, вендору нужны профессиональные пресейл-специалисты. Конкуренция за таких экспертов серьезная, на уровне борьбы за талантливых разработчиков. Но именно от наличия такой экспертизы в команде продаж зависит скорость сделки и ее результат.

Я видел не раз ситуации, когда заказчик выбирал менее функциональный продукт (но с понятной дорожной картой развития), потому что на стороне вендора работал профессиональный пресейл-специалист, который понял задачи клиента и помог найти подходящее решение.

4. Организуйте клиентский сервис

На мой взгляд, на российском рынке недооценивают необходимость клиентского сервиса как системную (ключевое) практику работы с заказчиками. Отчасти это связано с приоритетами на других задачах в условиях ограниченных ресурсов, отсутствием опыта и непониманием зачем все это, если отдел продаж уже есть.

Зарубежные игроки до ухода с российского рынка вкладывали огромные средства в продуктовый маркетинг, обучение, сбор и работу с обратной связью, техническую поддержку. Большинство корпоративных заказчиков к этому привыкли и ждут аналогичный подход со стороны российских вендоров.

Хорошая новость заключается в том, что для начала можно построить регулярную и проактивную работу с клиентами, используя существующие ресурсы. Но главное, повторюсь, клиентский сервис должен быть построен на системной основе с четкими правилами (и последующим контролем исполнения этих бизнес-процессов) работы всех сотрудников вендора — от продавца до инженера технической службы.

На мой взгляд, следующие шаги можно предпринять для организации базового уровня клиентского сервиса:

1. Качественная отработка запросов клиентов. Причем не разовая в ответ на запрос, а с последующим контактом с заказчиком — достаточно ли информации, какие остались вопросы, нужна ли демонстрация или обучение и т.д.
2. Грамотный пресейл, когда специалисты вендора не ограничиваются только демонстрацией функциональных возможностей продукта, но и помогают клиенту сформировать реальную потребность и найти решение его конкретных задач.
3. Донастройка мотивации аккаунт-менеджеров на регулярное и проактивное общение с клиентами. Если заказчик купил ваш продукт, это не повод возвращаться к нему только в момент очередного продления контракта.
4. Организация технической поддержки с четкими SLA и с прозрачным информирование о ходе выполнения тикетов. Клиент должен знать, что его проблема в работе, кто ответственный и когда она будет решена.
5. Регулярное обучение бизнес- и технических пользователей как по текущим возможностям продукта, так и вновь добавленном функционалу.

И когда вы настроили базовые функции клиентского сервиса, можно переходить к созданию продвинутых подразделений по управлению клиентским опытом (customer experience management) — выделенных сотрудников, помогающих клиенту получить максимальную выгоду от вашего продукта. И тут вы вступите в область таких метрик, как Net Promoter Score (лояльность клиентов), Customer Satisfaction Score (удовлетворенность клиентов), Churn (уход клиентов) и прочим, но это тема отдельной статьи.