Почему цифровую трансформацию логично начинать с традиций

Ремонтный блок — повод задуматься

В прошлом году Череповецкий ФМК запустил процесс комплексной цифровой трансформации ТОиР всего предприятия. Он затронул не только автоматизацию процессов управления активами, но и переход от непрозрачной классической оргструктуры ТОиР к структуре, «симметричной» производству. Таким образом, компания планирует повысить надежность оборудования и оптимизировать затраты на ТОиР. Какие изменения уже произошли на комбинате? Почему ЧФМК решил начать трансформацию процессов управления активами именно с ремонтного блока?

Чтобы управлять основными фондами, необходимо сконцентрироваться на надежности самого оборудования и затратах, с помощью которых мы поддерживаем эту надежность. Затраты — это фонд оплаты труда, стоимость запасных частей, услуг и материалов. И главная задача при оптимизации работы с основными фондами — это добиться максимальной технической готовности оборудования при минимальных и обоснованных затратах на ТОиР.

Ремонтный блок — самый непрозрачный в структуре промышленного предприятия, поэтому логичнее начинать цифровую трансформацию именно с него. Работу ремонтных служб трудно контролировать и, как правило, не с чем сравнить, так как процессы, люди и технологии везде разные — нет стандартного решения для всех компаний. В то же время затраты на ТОиР, а здесь работает почти треть от 1,5 тыс. сотрудников комбината, составляют 15% в структуре себестоимости конечной продукции. Это третья по величине статья расходов.

Пять шагов на пути к эффективности

Какие задачи ставило перед проектной командой руководство ЧФМК?

Их пять. Первой нашей задачей стала трансформация структуры службы технического директора и переориентация ее на надежность, где основным KPI является общая эффективность оборудования, или OEE (от англ. Overall Equipment Effectiveness). Череповецкий фанерно-мебельный комбинат ушел от классической оргструктуры, которая разделена на зоны ответственности главного механика, главного энергетика, начальника ТЭЦ и ремонтных подразделений, находящихся в подчинении у руководителей цехов.

Теперь в основе оргструктуры — централизованная ремонтная служба во главе с техническим директором. В нее вошли отделы ТОиР, разделенные на цеха. Такие отделы состоят из всех необходимых для обслуживания и ремонта специалистов — механиков, энергетиков, электриков, специалистов по КИПиА, инженеров по надежности и планированию. Последние две должности — новые штатные единицы компании. Зона ответственности первой — обеспечение надежности оборудования и выполнение требований к ремонтам, второй — планирование работ персонала исходя из задач отдела ТОиР. Таким образом, каждый отдел теперь обладает полной экспертизой, необходимой для эффективного управления основными фондами предприятия.

Ремонтный блок уже перешел на новую оргструктуру. Появились целевые описания должностей и зафиксированы регламентами зоны ответственности. Продолжается реализация проекта автоматизации процессов управления ТОиР с помощью отраслевого EAM-решения «1С:ТОИР Управление ремонтами и обслуживанием оборудования КОРП». Оно позволит создать единую цифровую среду для всех отделов ТОиР с объединенной базой данных оборудования и нормативно-технической документации. В систему уже внесено все оборудование, узлы и агрегаты — это порядка 15 тыс. объектов ремонта. Составлены технологические карты с привязкой к конкретным единицам оборудования, что позволит вести учет работ, объективно оценивать их стоимость и загрузку специалистов.

А дальше?

Перешли ко второй задаче — внедрить ключевые показатели эффективности. Мы проанализировали имеющееся оборудование и построили баланс мощностей — матрицу производительности и доступности оборудования, которая позволит определять, какое оборудование, какой объем продукции может выпускать в технологической последовательности и производственной цепочке. Далее — определили «узкие места» в производстве, которые дают понимание, на каком критичном оборудовании необходимо сконцентрироваться больше всего. На основе всей информации были сформированы показатели общей эффективности оборудования и определены цели для новой централизованной ремонтной службы, ориентированной на надежность. Эта работа завершена.

В названии вашей компании есть слово «софт», то есть вы отвечаете еще и за внедрение программного обеспечения?

Да, третья и четвертая задачи как раз связаны с 1С:ТОИР КОРП. Мы изучили бизнес-процессы ТОиР на комбинате. Определили, на чем необходимо сфокусировать внимание, чтобы достичь целей проекта. Речь идет об управлении лимитами затрат на закупку запасных частей и сопутствующей продукции, формировании аварийных запасов, алгоритмах анализа корневых причин неисправностей, планировании загрузки персонала и графиков остановов оборудования. В результате было сформулировано техническое задание для адаптации EAM-решения к специфике деятельности ЧФМК — это четвертая задача проекта, которая поможет достичь целевых показателей эффективности ТОиР. Есть еще пятая задача — это непосредственный запуск всех бизнес-процессов в 1С:ТОИР КОРП и отработка процессов сотрудниками предприятия.

Секрет успеха — вовлеченность персонала

Насколько комфортно работать со специалистами ЧФМК, чувствуете ли сопротивление происходящим изменениям?

Мы взаимодействуем с высококвалифицированными сотрудниками предприятия. Я имею в виду не только технического директора и руководителей отделов ТОиР, но и непосредственных исполнителей — специалистов ремонтной службы, которые вовлечены в процесс цифровой трансформации и являются его полноправными участниками. Они, я бы сказал, буквально живут этим проектом.

Любую новую систему часто не просто использовать в начале пути. На какие нюансы, на ваш взгляд, необходимо обратить внимание уже сейчас?

Система — только инструмент правильного планирования и повышения надежности оборудования. Мы обучили персонал ремонтного блока тому, как этим инструментом пользоваться. Думаю, тех знаний, которые мы им передали в связке с их собственным опытом, более, чем достаточно. Какие могут быть рекомендации? Пожалуй, единственное пожелание — работать в системе, которая разработана с учетом требований международного стандарта ISO 55000, и с такой же вовлеченностью, какую наши коллеги проявляли на первых этапах проекта. Тогда, думаю, все получится.