Как выйти из операционки без ущерба для бизнеса

Проблемы управления бизнесом возникают из-за недостатка делегирования и отсутствия регламентов. Собственники часто погружаются в рутинные задачи, что мешает стратегическому развитию. Важно разделять операционные и стратегические задачи, делегировать обязанности и создать систему управления, чтобы избежать выгорания и обеспечить рост бизнеса.

О том, как научиться не работать за всех, поговорим с бизнес-трекером Ильей Сайковым.

Илья, предприниматели часто сталкиваются с рутинными задачами, которые отвлекают от стратегически важных решений. Как вы считаете, почему это происходит?

Многие предприниматели действительно оказываются в ловушке рутины. Вся энергия уходит на повседневные вопросы, а на стратегическое развитие времени и сил уже не остается. Постоянный стресс, нехватка времени на отдых — все это следствие того, что управлением бизнесом приходится заниматься на всех уровнях, и если система организации недостаточно эффективна, собственник начинает «тонуть» в операционных задачах.

Вы упомянули о стрессе и отсутствии отдыха. Как отсутствие времени на отдых влияет на состояние предпринимателя и его бизнес?

Отсутствие полноценного отдыха постепенно приводит к выгоранию. Собственник начинает терять интерес к бизнесу, появляется усталость и даже отвращение к рабочим вопросам. Это серьезная проблема, ведь если руководитель измотан, страдает не только его личная жизнь, но и сам бизнес: клиенты могут уйти, ключевые сотрудники — уволиться, а конкуренты — воспользоваться моментом и перехватить инициативу.

Многие предприниматели жалуются, что у них не хватает времени на стратегию, потому что они вынуждены каждый день решать текущие задачи. Как выстроить систему управления, которая позволит делегировать операционные вопросы?

Важно осознать, что невозможно всегда контролировать все аспекты бизнеса самостоятельно. Например, с утра приезжаешь в офис, сотрудники уже ждут с кучей срочных задач — кто-то заболел, у кого-то проблемы с клиентами или поставщиками. День проходит в решении текущих вопросов, а к концу дня ты понимаешь, что времени на стратегию так и не осталось. В таком режиме можно работать долго, особенно если мотивация и энергия на высоком уровне. Но со временем наступает усталость и выгорание.

Какие последствия может иметь длительное погружение в операционную деятельность? Что будет с бизнесом, если собственник внезапно уйдет в отпуск из такого состояния?

Если собственник, полностью погруженный в операционные процессы, решит уйти в отпуск или временно дистанцироваться, бизнес может начать стагнировать. Новые клиенты перестанут приходить, начнут появляться ошибки, старые клиенты могут уйти. Конкуренты не будут стоять на месте — они воспользуются ситуацией. Это приводит к падению бизнес-показателей. 

Я часто вижу, как собственники, которые годами были вовлечены в каждую деталь бизнеса, в итоге теряют контроль, и усталость берет свое.

Как избежать этого сценария и поддерживать бизнес без постоянного контроля собственника?

Для этого нужно создать систему управления, которая позволяет делегировать часть задач, доверяя их профессиональной команде. Когда каждый сотрудник понимает свою зону ответственности и способен принимать решения без постоянного одобрения собственника, бизнес начинает развиваться устойчиво, а руководитель может сосредоточиться на стратегических вопросах и не бояться уходить в отпуск.

Какую роль играют регламенты и инструкциыи в организации бизнеса? Могут ли они решить эту проблему?

В компании могут отсутствовать четкие правила и инструкции для сотрудников, и это действительно становится проблемой. Однако жесткое внедрение регламентов без подготовки может разрушить уже существующую рабочую систему. Риск заключается в том, что ключевые сотрудники могут покинуть компанию, если внезапно столкнутся с новыми требованиями. Поэтому важно не просто «закрутить гайки», а создавать систему управления осознанно, шаг за шагом.

Многие предприниматели считают, что никто не сможет справиться с задачами лучше, чем они сами. Как побороть этот страх делегирования?

Это очень распространенное заблуждение. Часто собственники уверены, что никто не сможет выполнить те или иные задачи лучше них. «Никто не знает, как договариваться с поставщиками», «никто, кроме меня, не разберется в маркетинге» — это типичные мысли. Однако, если задуматься, многие задачи уже делегированы. Например, бухгалтерия — ее ведет бухгалтер, и он точно справляется лучше, чем мог бы сам собственник. Этот принцип можно применить ко всем сферам бизнеса.

Что делать, если в компании нет сотрудников, которым можно доверить ключевые задачи?

Если действительно все задачи по-прежнему замкнуты на собственнике, стоит задать себе вопрос: почему так произошло? Почему вы наняли этих людей, если они не могут справляться с ключевыми задачами? Одной из причин может быть неэффективный процесс найма — возможно, сотрудники были выбраны только потому, что их было проще найти или они согласились на низкие зарплаты. Или что еще хуже, вы просто не доверяете им достаточно, чтобы делегировать ответственные функции.

В таком случае стоит пересмотреть подход к найму и обучению сотрудников. Как собственник, ваша задача не просто заполнить штат, а обеспечить, чтобы каждый на своем месте приносил реальную пользу и имел достаточные компетенции для выполнения своих обязанностей. Это требует вложений как временных, так и финансовых, но без этого бизнес будет тормозить свое развитие.

Как пересмотреть процесс найма, если уже есть сложившаяся команда?

Прежде всего, нужно оценить текущих сотрудников и их потенциал. Возможно, кто-то из них недооценен, и с дополнительным обучением или ресурсами они смогут взять на себя больше обязанностей. Но если у кого-то откровенно не хватает нужных навыков, необходимо принять решение о замене. 

Иногда собственники боятся делать этот шаг из-за страха потерять время или потому что уже есть эмоциональная привязанность к людям, которые работали в компании с самого начала. Но если вы хотите вывести бизнес на новый уровень, без корректировки кадровой политики это вряд ли получится.

Как понять, что сотрудник действительно готов к делегированию ключевых функций?

Одним из ключевых факторов здесь является готовность человека брать на себя ответственность. Это не просто выполнение задач по инструкции, а инициативность и способность предлагать решения. Если сотрудник может сам инициировать изменения или предлагать улучшения в своей сфере ответственности, это хороший показатель, что он готов к большему объему работы. Проводите регулярные встречи, спрашивайте, какие проблемы он видит, как он справляется с текущими задачами и что бы он улучшил. Это помогает понять, насколько человек вовлечен и насколько он понимает общую картину работы компании.

Какие инструменты могут помочь в процессе делегирования?

Наиболее эффективный способ наладить делегирование — это внедрить четкие процессы и регламенты. Чем больше автоматизированных и стандартизированных процессов в компании, тем меньше зависимости от человеческого фактора. Хорошо работающие CRM-системы, системы управления проектами и регламенты позволят бизнесу продолжать работу даже без постоянного контроля со стороны собственника. 

Важно не просто создать регламент и забыть о нем — процессы должны регулярно пересматриваться и улучшаться в зависимости от изменения ситуации на рынке или внутри компании.

Как найти баланс между контролем и доверием в делегировании?

Это один из самых сложных вопросов. С одной стороны, важно контролировать ключевые показатели, с другой — чрезмерный контроль убивает инициативу сотрудников и может создать напряженную атмосферу в коллективе. Я всегда рекомендую устанавливать четкие KPI и проводить регулярные проверки, но при этом оставлять свободу для творчества и решения задач. Сотрудники должны понимать, что от них ждут результата, но при этом они могут выбирать путь, как этого результата достичь.

Как понять, что кто-то из команды может выполнить новую задачу?

У человека должно возникнуть желание взять на себя ответственность. Я часто использую один простой лайфхак: озвучиваю команде, что есть необходимость в выполнении определенной функции, и смотрю на реакцию. Если кто-то проявляет инициативу и готов взять на себя задачу, это хороший знак. В таком случае можно уже более детально обсуждать формат взаимодействия: сколько человек будет получать, что делать с его текущими задачами и так далее.

Но если реакции нет, это тревожный сигнал. В здоровой компании люди должны стремиться к росту и развитию, а отсутствие интереса может свидетельствовать о проблемах с мотивацией или организацией работы. Это повод задуматься, как улучшить обстановку в коллективе.

А если брать человека со стороны, на что обратить внимание?

Если вы привлекаете нового сотрудника, первое, что нужно определить, — это конкретный круг его обязанностей. Часто возникает желание повесить на нового человека как можно больше задач, но это ошибка. Универсального специалиста, который будет идеально справляться с разными функциями, найти сложно. К тому же слишком большой объем задач может быстро выжечь сотрудника, и такие вакансии будут закрываться бесконечно.

Лучше разбить задачи на более управляемые части. Например, контрольные функции можно передавать ассистентам, а часть работ отдавать на аутсорс. Это нормальная практика: бухгалтерию, маркетинг, продажи и даже производство можно передать внешним специалистам, что значительно облегчит работу внутри компании.

Какие качества важны при найме людей на руководящие должности?

Прежде всего, обратите внимание на их софт-скилы. Это умение общаться, четко формулировать мысли как устно, так и письменно, способность объяснять свои идеи и вести диалог с разными людьми. Умение выстраивать коммуникацию с руководством, коллегами и подчиненными — это ключевое качество успешного лидера. Важнее, чем опыт работы в конкретной отрасли. Именно такие качества делают человека эффективным управленцем.

Какую роль играет система управления в снижении вовлеченности собственника в операционку?

Ключевая задача собственника — выстроить такую систему, где его участие в операционных задачах сведено к минимуму. Это небыстрый процесс, и на него может уйти несколько месяцев. Но результат — это возможность сосредоточиться на стратегическом развитии бизнеса, что в итоге способствует его росту.

Многие предприниматели думают, что их бизнес уникален, и что только они могут справляться с операционными задачами. Но это заблуждение. Даже если продукт или рынок специфичны, операционные задачи всегда можно делегировать. Это даст вам пространство для более важных вещей — стратегии и развития.