Как правильно определить бизнес-цели и выстроить ИТ-стратегию

Дилара Ижбердеева, старший менеджер практики «Стратегия трансформации» компании «Рексофт Консалтинг», называет распространенные проблемы, связанные с ИТ-стратегиями и метрики, позволяющие оценить эффективность ИТ-стратегии.

ИТ-стратегия как долгосрочный план развития технологий — это не только инструмент реализации бизнес-стратегии компании, обеспечения ее устойчивости к внешним вызовам и угрозам, но и способ трансформировать бизнес-модель. Прежде чем подойти к ее формированию, нужно правильно определить ее основную цель. Это лишь первый шаг. Логика должна включать возможные узкие места, метрики оценки эффективности стратегии, правильную расстановку приоритетов и умение оценить ресурсы.

Основные причины разработки ИТ-стратегии

Поддержка достижения целей существующей бизнес-стратегии. Многим компаниям знакома ситуация, когда вроде бы ИТ-сотрудники занимаются развитием и поддержкой бизнеса, команды работают эффективно, но из-за загрузки им хронически не хватает времени сделать шаг в сторону и посмотреть, как можно организовать процессы лучше. В данном случае подготовка ИТ-стратегии — это инструмент диагностики текущей деятельности и выявления направлений совершенствования, позволяющий заложить прочный фундамент для роста бизнеса.

Например, крупный холдинг, включающий продажу автомобилей, бизнес в сфере развлечений, отельный бизнес и букмекерское направление, для достижения стратегических целей по диверсификации и выручке решил использовать накопленные в системах данные о клиентах (понимание региональных предпочтений по услугам и толерантности к риску) для запуска бизнеса по страхованию и лизингу автомобилей

Ответ на принципиально новые вызовы для компании. Такими вызовами могут быть изменение бизнес-модели, M&A, новые регуляторные требования (например, реализация программы по импортозамещению ПО), конъюнктурные сдвиги (например, пандемия, экономический или политический кризисы).

Подобные изменения могут потребовать принципиально новых технологий и компетенций в ИТ. В таком сценарии роль ИТ-стратегии состоит не только в минимизации рисков и возможных потерь бизнеса от изменений, но и в использовании потребности в перенастройке для повышения эффективности управления процессами и даже полной трансформации компании.

Наиболее ярким рыночным примером являются изменения в ретейле и общепите в ответ на пандемию Covid-19, когда компаниям пришлось пересматривать свою модель ведения бизнеса и уходить в онлайн, что влекло за собой значительные изменения в ИТ-ландшафте (приложения для клиентов, программы для бесшовного взаимодействия с партнерами, инфраструктурные мощности для хранения значительно увеличившегося объема данных и т. д.)

Неэффективность текущего взаимодействия ИТ и бизнеса. Когда в компании существует сильная усталость команд бизнеса и ИТ друг от друга из-за накопленных противоречий, совместная подготовка ИТ-стратегии может помочь перезагрузить рабочий процесс.

Например, если в компании принято на уровне культуры воспринимать ИТ не как полноценного партнера, а как Helpdesk для реализации своих задач, возможность работы в команде лицом к лицу может раскрыть для бизнеса потенциал ИТ для совместного поиска решений бизнес-проблем.

Распространенные проблемы, связанные с ИТ-стратегиями и метрики, позволяющие оценить эффективность ИТ-стратегии

Независимо от причины возникновения потребности в подготовке ИТ-стратегии, наиболее распространенными проблемами в ее разработке являются:

Планирование ИТ-стратегии в отрыве от планирования бизнес-целей и, соответственно, ошибки в постановке целей ИТ-стратегии и показателей их достижения. Эффективность ИТ-стратегии должна оцениваться с помощью метрик эффективности бизнеса: объем продаж по цифровым каналам, скорость выпуска новых продуктов на рынок, скорость подключения партнеров, показатели лояльности клиентов. По инициативам, которые нацелены на совершенствование внутренних процессов, дополнительно оценивается решение проблем организационного взаимодействия: снижение ошибок в процессе разработки и возвратов на доработку, сокращение количества ручных операций, повышение удовлетворенности внешних и внутренних клиентов сервисом. Если не ставить четких бизнес-целей, на которые направлены инициативы, то может получиться «автоматизация ради автоматизации», а также внедрение других популярных на рынке подходов и инструментов — ИИ, Agile разработка и т. д., без оценки их реальной пользы в решении конкретной бизнес-задачи. На рынке есть немало примеров, когда реальной бизнес-потребности у предприятия нет, но руководителю нужен «хайповый» проект с модной технологией в своем активе.

Формулирование задач стратегии через внедрение систем, а не через достижение бизнес-ценности. В таких случаях могут быть выбраны не лучшие способы решения задачи (дороже и/или дольше), либо задача бизнеса не будет решена вовсе.

Попытка через внедряемые ИТ-системы решить проблемы организационного взаимодействия внутри компании. Такие проблемы требуют комплексного подхода, включающего пересмотр процессов, полномочий и ответственности участников, а также формирования единых стандартов взаимодействия. В формировании единых стандартов может помочь система, в которой этот стандарт задан через пользовательские сценарии, а также матрицу ролей и прав доступа.

Иллюстрацией двух последних проблем может служить кейс одного крупного добывающего холдинга, который обратился за поддержкой внедрения ERP-системы. В рамках работы над проектом выяснилось, что целью внедрения системы было заставить разные функциональные вертикали работать по единым стандартам и взаимодействовать между собой, повысить прозрачность этого взаимодействия для председателя правления и обеспечить его достоверными и актуальными данными для принятия управленческих решений.

Естественно, только система тут бы не помогла — требовались комплексные изменения. Было необходимо формирование заинтересованности различных функций холдинга в кооперации через систему постановки целей, разработка единых методологических подходов для стандартизации процессов, подготовка целевых процессов взаимодействия и только потом внедрение инструментов, облегчающих реализацию этих процессов. Причем нужные для достижения целей проекта ИТ-системы включали не только систему ERP, но и MES-системы и системы для формирования аналитики по данным, потому что прозрачность в понимании руководства предполагала доступность в рамках принятия решений подробных данных с производства. То есть в изначальной постановке проект бы не достиг задачи бизнес-заказчика.

Чтобы в рамках формулирования ИТ-стратегии не путать ожидаемые от внедрения ИТ-систем бизнес-результаты с эффективностью проекта внедрения системы, необходимо изначально определить цели, которые компания хочет достичь благодаря внедрению, затем требования к функциональности, способные помочь обеспечить достижение целей и только потом определять конкретные ИТ-решения с соответствующей функциональностью.

Определение приоритетов, распределение ресурсов и управление рисками в портфеле проектов

После определения целей ИТ-стратегии и формулирования инициатив по их достижению, эти инициативы должны быть «упакованы» в портфель проектов по реализации ИТ-стратегии. И чем сложнее системы компании и уровень их интеграции, тем больше совокупный риск такого портфеля, что нужно учитывать при реализации инициатив. Изменение в одной системе может повлечь негативные последствия для всех связанных и, как следствие, станет риском для деятельности компании в целом. Соответственно, в каждом проекте необходимо контролировать такой риск и работать на его минимизацией, а общий статус по митигирующим мероприятиям должен контролироваться на уровне руководства.

Типичный портфель проектов ИТ-стратегии компании включает:

• проекты по развитию бизнеса;
• проекты по повышению операционной эффективности;
• проекты, направленные на выполнение требований регуляторов и снижение рисков функционирования систем (обеспечение кибербезопасности и отказоустойчивости).

Как правило, первым приоритетом являются проекты, риском невыполнения которых становится прекращение деятельности компании, неважно, ввиду регуляторных ограничений либо киберугроз. Особенно критичны эти проекты в портфелях бизнеса, оперирующего большим количеством персональных данных клиентов. Например, в банковском бизнесе, ИТ-команды на них резервируются, а в случае их недостаточности — оперативно перекидываются с других инициатив.

Дальнейшая приоритизация в портфеле зависит от бизнес-стратегии компании:

• Если это рост и масштабирование, то основные инвестиции уходят в проекты, которые способствуют выходу на новые рынки — например, расширение инфраструктуры, разработка новых каналов продаж (сайты, приложения), повышения лояльности клиентов и партнеров (интеграции, новые приложения и т. п.).
• Для компаний, нацеленных на повышение операционной эффективности, на первый план выйдут проекты, связанные с автоматизацией и роботизацией процессов, а также различные ИИ-инициативы, которые способствуют росту скорости выполнения задач, снижению количества ошибок и возвратов в рамках процесса, а также оптимизации расходов на персонал.

Приоритеты определяют ресурсное обеспечение проектов в портфеле. Вопрос распределения ресурсов на приоритетные инициативы встал особенно остро с февраля 2022 года, когда возникла нехватка квалифицированных кадров. В 2022 году весь бизнес столкнулся с потребностью обеспечить ресурсами новые инициативы и задачи, возникшие в ответ на кризис. Естественно, изначально был пересмотрен текущий портфель и его приоритеты, но для переброски сотрудников некоторым крупным компаниям сначала требовалось на уровне менеджмента понять, а где, собственно, эти люди работают. Так, в одном из банков была запущена «Программа повышения прозрачности», целью которой было ответить на вопрос: «На каких задачах, под какую цель в каком количестве трудятся ИТ-сотрудники?». Основным инструментом достижения поставленной цели стала стандартизация работы ИТ-команд в таск-трекере благодаря внедрению единых правил, которые обеспечивали бы связь задач ИТ-команд с глобальными целями банка. Это позволило банку еще раз критично взглянуть на свои цели, уже понимая, сколько трудозатрат уходит на их реализацию и оперативно перебрасывать ресурсы между ними.

В качестве вывода хотелось бы отметить, что ИТ-стратегию всегда нужно формулировать исходя из бизнес-потребности и оценивать также по результатам, которые она помогла достичь компании. При этом в условиях крайне волатильной внешней среды, когда потребности бизнеса могут кардинально меняться с высокой частотой, пересмотр и корректировка ИТ-стратегии должна позволять поддерживать ее актуальной для достижения целей компании.