Как SPLAT завоевал турецкий рынок

Компания SPLAT Global в этом году празднует 25-летие, и практически половину этого срока ее флагманский бренд SPLAT присутствует на рынке Турции. За 12 лет зубная паста White Plus стала лидером продаж в крупнейшей турецкой сети дрогери, портфель компании включает в себя более 30 позиций, а сам турецкий рынок занимает третье место по прибыльности среди всех международных направлений. Директор по развитию бизнеса в регионе MENA Азат Бариев рассказал РБК о том, как строился этот успех.

Начнем с главного: актуален ли сейчас турецкий рынок для российских брендов?

Конечно, близость Турции к России естественным образом привлекает наших экспортеров. Но, с другой стороны, рынок открыт для всех стран, и конкуренция здесь огромная. Важно понимать: для кого твой продукт, нашел ли ты свою нишу и устраивает ли тебя ее потенциал. 

Но если у бренда получится закрепиться на этом рынке, он может дать дополнительный неожиданный эффект. В частности, мы выяснили, что на Ближнем Востоке, например в Марокко, есть часть населения, которая знает нас благодаря присутствию в турецких сетях.

Жители арабских стран активно приезжают в Турцию в июле-августе, когда у них начинается самый жаркий сезон, и предпочитают турецкое черноморское побережье. Судя по статистике покупки недвижимости и туризма, основные потоки идут из Ирана, Ирака, Саудовской Аравии, Катара.

Поэтому для арабских стран Турция работает как своеобразный бенчмарк. Она более развитая экономически, здесь больше выбор в части ассортимента. Арабы приезжают отдыхать, заходят в магазины, покупают наш продукт и запускают сарафанное радио у себя в странах.

Я несколько раз видел, как арабские женщины заходят в магазины с фотографией нашей пасты на смартфоне и обращаются к продавцу: «Мне нужно вот такую». На выставке в Марокко нам говорили: «Мы вас знаем, покупаем в Стамбуле». Таким образом, успешный бизнес-кейс в Турции становится стратегическим активом для экспансии на Ближний Восток.

Какие особенности ведения бизнеса в Турции важно учитывать?

В деловой культуре Турции, для которой характерны черты, общие для многих восточных обществ, коммуникация часто строится на принципах непрямого общения. Это означает, что прямая конфронтация и категоричный отказ считаются нежелательными. Вместо слова «нет» на переговорах можно услышать такие фразы, как «иншалла» («если на то будет воля Аллаха») или «халыдерис» («что-нибудь сделаем»), которые сигнализируют о вежливом несогласии или сомнении. Следствием этой практики может быть, например, прекращение активной коммуникации, что де-факто является отказом от предложения.

Значительное внимание в процессе построения деловых отношений уделяется неформальному общению. Совместное чаепитие или обсуждение личных тем — это неотъемлемая часть процесса, которая способствует установлению доверия и личного контакта, что является фундаментом для дальнейшего сотрудничества.

Кроме того, для местного бизнес-сообщества свойственна высокая предпринимательская активность. Нередки ситуации, когда после первого знакомства сразу же появляется множество бизнес-предложений и идей для сотрудничества. Однако при более детальном обсуждении — например, при анализе маржинальности, ключевых клиентов или операционных процессов — может выясниться, что предложение носит предварительный характер и требует более глубокой проработки. Таким образом, для эффективного взаимодействия важна тщательная проверка и детализация любых инициатив на раннем этапе.

Еще важная специфика фармацевтического канала — в Турции нет сетевых аптек. Законодательство устроено так: один фармацевтический диплом — одна аптека. С одной стороны, это плюс: не нужны листинговые сборы. С другой — минус: приходится доносить информацию до каждого владельца персонально, что кратно увеличивает трудозатраты. Плюс логистика в каждую аптеку требует дополнительного звена в товаропроводящей цепи.

Расскажите, как началась история SPLAT в Турции.

Двенадцать лет назад мы открыли филиал, и я переехал сюда из России. До этого были какие-то небольшие поставки через посредников, но объемы не стоило и считать. Когда открыли филиал, первым делом пришлось расторгнуть старые контракты и начать анализ рынка с чистого листа. Потребовалось выстроить все бизнес-процессы: логистику, склад, бухгалтерию, взаимодействие с банками, маркетинг, продажи.

Мы вышли в точку безубыточности примерно через полтора года после регистрации компании. Причем на старте нас было всего три человека — и мы закрывали весь спектр задач. Сейчас команда выросла до семи человек, и мы работаем не только с Турцией, но и изучаем новые перспективные регионы.

Как вы изучали турецкий рынок и искали своего потребителя?

Мы начали с классического подхода: кабинетные исследования, анализ рынка. Изучали целевую аудиторию: каким портфелем можно закрыть ее потребности, где покупают, в каких каналах. Наш продукт находится в средней ценовой категории, плюс логистика добавляла к себестоимости, что отражалось на конечной цене для потребителя.

Мы определили, что наш потребитель находится в магазинах дрогери — косметических магазинов рядом с домом. Для этой аудитории наш продукт — это элемент красоты и здоровья, часть ритуала ухода за собой. Дальше критически важно было понять: как донести информацию о продукте, где целевая аудитория ее черпает, кто для нее лидеры мнений.

В целом, у турецких потребителей нет предвзятости к российским брендам. Если профессиональное сообщество посоветует — возьмут. И, конечно, они сильно доверяют советам лидеров мнений, как и во всем мире.

На какие регионы Турции вы делали ставку при выходе на рынок?

На первом этапе выбрали мегаполисы — пять городов, которые покрывают 50–70 % населения: Стамбул, Анкара, Бурса, Измир и Анталья. Там наиболее развит канал модерн-трейд (супермаркеты, гипермаркеты, магазины самообслуживания).

Турция — страна довольно неоднородная. Примерно половина населения религиозная, половина светская. В крупных городах большая часть — светское европеизированное население, в провинциях и восточных регионах — более консервативное. Это необходимо учитывать при позиционировании продукта. 

Мы подобрали ассортимент с учетом этой специфики: вся представленная в Турции продукция халяльная, что важно для религиозной части населения. Но основной фокус делали на европеизированных потребителей мегаполисов: там выше доходы и готовность платить за качественный продукт.

Какие каналы вы выбрали для входа на рынок?

Мы вошли в самую крупную сеть дрогери в Турции и договорились о стратегическом партнерстве с разделением затрат на запуск маркетинговых активностей (мы договорились о разделении затрат на участие в промокампаниях, а также получили приоритетное место на полке и возможность использования социальных сетей партнеров для продвижения нашей продукции). Параллельно начали развивать фармацевтический канал — скорее в имиджевых целях, чтобы донести профессиональным языком информацию о наших инновациях, отличиях от конкурентов, а также для повышения узнаваемости бренда.

На протяжении всего времени мы активно сотрудничаем со стоматологами. Участвуем в 4–5 крупных специализированных стоматологических выставках в течение года, системно работаем с врачами: проводим обучающие сессии о продуктах, презентуем результаты клинических исследований, обеспечиваем профессиональные консультации. Задача была не просто поставить продукт в аптеки, а сделать так, чтобы специалисты понимали его свойства и могли давать обоснованные рекомендации.

Специально для турецких стоматологов мы разработали такой инструмент коммуникации, как листовка-рецепт, где врач записывает рекомендации для пациента и может легко выбрать и отметить галочкой нужный продукт из нашей линейки.

Расскажите о вашем продвижении.

Одиннадцать лет назад мы решили персонализированно подходить к каждому лидеру мнений в социальных сетях. Изучали интересы и хобби нашего целевого потребителя — девушек 20–30 лет — и выбирали KOL, которые могли бы им быть интересны и чьим рекомендациям они доверяют. Мы рассказывали им о продукте, объясняли, что он хорошо сочетается с их интересами и образом жизни, и никогда не просили делиться в соцсетях — люди делали это по своему желанию.

Тогда у нас было где-то по 100 таких персональных рассылок в неделю, поэтому основными затратами на продвижение стала доставка образцов. И этот подход работал: часть блогеров делилась контентом просто за продукт, потому что он им нравился.

Как вы позиционировали SPLAT на турецком рынке?

Мы разделили коммуникацию по каналам. Когда работали со стоматологами и фармацевтами, делали акцент на том, что это профессиональная линейка, где каждый продукт решает конкретную проблему полости рта. Говорили языком клинических исследований, рассказывали об активных компонентах, доказанных результатах.

В бьюти-сегменте с целевой аудиторией девушек 20–30 лет коммуникация была другой: эмоции, красота, отбеливание, уверенность. Мы выбрали ограниченное количество SKU — две зубные пасты White Plus и Blackwood — и весь маркетинговый бюджет вкладывали в их продвижение. Для Blackwood придумали слоган на турецком: «Чем чернее, тем белее». Этот контраст — черная паста для белоснежной улыбки — цеплял и запоминался мгновенно.

Какие советы дадите российским компаниям, планирующим экспорт?

Первый и ключевой: составьте портрет своего потребителя максимально детально. Не просто «мужчина 30–40 лет со средним доходом» — а реальный, живой человек. Если закрываете его потребность, решаете его проблему — половина успеха обеспечена. Определите фокусные рынки, их емкость, сопоставьте со своим портфелем.

Второй: не связывайтесь с мелкими партнерами, в которых не уверены. Первый партнер должен быть так же заряжен, как и вы, готов вкладываться 50 на 50 и разделять не только успех, но и неудачи.

Третий: присутствие на месте или наличие доверенного человека обязательно. 
В восточных странах много предприимчивых людей, которые говорят, что все знают и у них везде связи. Важно проверять эту информацию.

И помните, мгновенных результатов не будет. Нужно впитывать информацию как губка: инициировать встречи с местными экспертами, нарабатывать связи, а также стараться креативно использовать каждую возможность рынка.