4 модели лидерства для управления людьми и процессами

Руководителю редко хватает одного подхода к управлению. Сегодня — запуск продукта, завтра — сложная встреча с командой, послезавтра — разговор с сильным специалистом, который потерял мотивацию. Вариативность управленческих подходов дает возможность руководителю подбирать стиль под задачу и зрелость команды.

В этой статье рассматриваются четыре модели лидерства, которые используется в реальной управленческой практике, понятны и достаточно легко перерабатываются под свой стиль управления.

Четыре модели лидерства:

• Поведенческая модель
• Ситуационное лидерство
• Трансформационное лидерство
• Эмоциональное лидерство

Для каждой модели даются небольшие практические задания для руководителей для отработки технологий.

Поведенческое лидерство: две классические модели

Поведенческий подход рассматривает лидерство через призму наблюдаемых действий руководителя: как он распределяет внимание между людьми и задачами, как строит коммуникацию и структуру работы. В основе подхода две независимые поведенческие линии: «забота о человеке» и «инициирование структуры/забота о задаче». Эта дихотомия закрепилась легла в основу многих управленческих моделей. 
Две широко признанные модели поведенческого лидерства — это управленческая сетка Блейка — Моутона и модель Адизеса.

Управленческая сетка Блейка — Моутона: определение и основные тезисы

Управленческая сетка — это модель, в которой поведение лидера описывается по двум осям: «забота о результате/производстве» и «забота о людях». На пересечении этих осей выделяются пять базовых конфигураций управления:

Пять базовых конфигураций в управленческой сетке Блейка — Моутона:

• 1.1 — «убогое управление»: низкая забота о людях и о результате
• 1.9 — «загородный клуб»: высокая забота о людях при низкой ориентации на результат
• 9.1 — «управление заданиями»: высокий фокус на результате при низкой заботе о людях
• 5.5 — «серединный путь»: средняя забота и о людях, и о результате
• 9.9 — «управление командой»: высокая забота и о людях, и о результате

Ключевые тезисы модели

• Две независимые шкалы позволяют обсуждать стиль без перехода к «ярлыкам личности»: руководитель может повышать качество взаимодействия с людьми и одновременно улучшать фокус на результате.
• Пять базовых конфигураций описывают распространенные управленческие паттерны, где «9.9» считается эталонной точкой развития — высокая забота и о производстве, и о людях. Модель удобна как язык диагностики и планирования развития стиля управления.
• Сетка служит рабочим инструментом на сессиях обратной связи: команда быстро находит общий словарь для обсуждения привычек руководителя и командной культуры.

Практика для руководителей по сетке Блейка — Моутона

Цель месяца — продвинуть команду на один шаг ближе к конфигурации «9.9»: высокий результат и высокая забота о людях. На выходе у вас будут понятные ритуалы и измеримые сдвиги.

1. Оцените свой текущий стиль по двум осям: «забота о результате» и «забота о людях». Шкала от 1 до 9 по каждой оси.
2. Попросите команду анонимно оценить ваш стиль по тем же осям (5 вопросов про задачи и 5 про взаимодействие).
3. Сформируйте карту типичных ситуаций, где страдает одна из осей: дедлайны без ясности для людей, или комфорт без движения по задачам.
4. Выберите две ситуации для пилотного улучшения в этом месяце.

PAEI-модель Адизеса: определение и основные тезисы

PAEI описывает четыре управленческие роли, необходимые организации: Producer (P) — приводит к результату; Administrator (A) — наводит порядок и обеспечивает надежность процессов; Entrepreneur (E) — видит возможности и запускает изменения; Integrator (I) — формирует доверие и сшивает людей в команду. Модель разработана Ицхаком Адизесом.

Ключевые тезисы модели

• Один человек редко демонстрирует одинаковую силу всех четырех ролей. Эффективность обеспечивается за счет осознанного сочетания ролей в команде управления.
• Перекос любой роли создает предсказуемые риски: избыточная «P» ведет к выгоранию и тактическому горизонту, доминирование «A» — к бюрократизации, «E» без опор — к распылению, «I» в одиночку — к мягкой, но нечеткой координации.
• PAEI полезна как инструмент подбора и настройки управленческой команды под стадию компании и ключевые вызовы.
• У лидеров роли развиты неравномерно. Сильный P без I дает краткосрочные победы и кадровую усталость. Сильный E без A рождает идеи, но тонет в хаосе. Осознанное балансирование ролей повышает устойчивость и темп работы.

Практика

• Оцените себя и членов команды по PAEI.
• Попросите всех членов команды оценить себя по PAEI.
• Пройдите все индивидуально тест.
• Сравните результаты самооценки других, вашей оценки и результатов теста.
• Выберите для каждого члена команды один провисающий фактор и продумайте способы его развития.

Ситуационное лидерство: две модели, которые помогают принимать решения и ставить задачи

Ситуационный подход описывает лидерство как выбор стиля под конкретные условия: тип задачи, сроки, готовность исполнителей и «поле» полномочий. Чаще всего рассматриваются на три модели: модель Врума — Йеттона — Яго, Фидлера и Херси –Бланшара. Эти модели отлично подходят для использования в корпоративной практике.

Врум — Йеттон — Яго: как заранее определить формат принятия решения

Авторы предложили нормативную модель принятия решения: перед важным решением руководитель отвечает на набор вопросов о значимости вовлечения людей, наличии информации, структуре задачи, необходимости принятия решения исполнителями и ограничениях по времени. От ответов зависит формат принятий решения — от единоличного решения до делегирования.

1. Автократический стиль, самостоятельное решение — руководитель принимает реше­ние сам, используя имеющуюся у него на данное время инфор­мацию.
2. Поиск информации — руководитель получает необхо­димую информацию от своих подчиненных и затем сам при­нимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации; выработку решения и его принятие осуще­ствляет руководитель.
3. Индивидуальные консуль­тации — руководитель делится своими соображениями с каждым из подчиненных, получает от них идеи и предложения, не собирая их в группу. Затем он сам прини­мает решение, которое может либо отражать, либо не отра­жать вклад сотрудников.
4. Групповые консультации, перего­воры — то же, что и при консультациях, но руководитель собирает своих подчиненных в группу. Решение он принимает самостоятельно.
5. Оказание содействия — руководитель собирает подчиненных в группу, делится своими соображениями, а затем организует процесс принятия решения. Лидер помогает людям принять решение, внося свой собственный вклад.
6. Делеги­рование, передача полномочий — руководитель делится сообра­жениями по проблеме с подчи­ненными, собрав их в группу. Все вместе они пытаются найти консенсус. Роль руководителя сводится к роли председателя собрания. Он не пытается влиять на группу, а проявляет готов­ность принять и выполнить лю­бое решение, получившее под­держку всей группы. Более того, рассказав о проблеме, лидер может оставить группу, предоставив им всю ответственность, как за процесс принятия решения, так и за само решение. 

Практика

Перед принятием решения пройдитесь по диагностическим вопросам, зафиксируйте формат и объясните его команде. Это сокращает лишние дискуссии и повышает исполнимость решений, потому что метод принятия соответствует задаче.

Херси — Бланшар: стиль постановки задачи под готовность исполнителя

В этой модели стиль руководителя соотносят с готовностью сотрудника к конкретной задаче. Низкая готовность требует инструктажа и обучения; средняя готовность предполагает убеждение; высокая готовность подразумевает проявление участия, максимальная готовность позволяет делегировать. Рассмотрим более подробно.

Низкая готовность — стиль «Инструктирование»

Сотрудник с низкой компетентностью для этой задачи и невысокой уверенностью, самостоятельность минимальна.
Как действует руководитель? Четко формулирует цель и критерии «готовности», показывает образец, разбивает работу на шаги, проверяет короткими циклами. Ошибками могут быть: слишком общая информация, редкая обратная связь, перегруз теорией вместо практики.

Средняя готовность (компетентность растет, уверенность плавает) — стиль «Убеждение»

Исполнитель уже пробует решения, но понимание фрагментарное; мотивация и уверенность скачут.
Как действует руководитель? Обсуждает «зачем», вместе строит план, вводит короткие обучающие блоки, поддерживает инициативу, помогает на поворотных точках. Возможные ошибки: чрезмерная директивность гасит инициативу, преждевременное делегирование.

Высокая компетентность при колеблющейся уверенности — стиль «Поддержка/участие»

Специалист умеет делать работу, но нуждается в рамке по приоритетам и в подтверждении ответственности.
Как действует руководитель? Спрашивает мнение, помогает приоритизировать, устраняет внешние зависимости, реже проверяет, но держит ключевые точки. Возможные ошибки: лишний контроль замедляет ход; полное отсутствие рамок размывает цели.

Высокая готовность — стиль «Делегирование»

Компетентный и мотивированный исполнитель, устойчиво самостоятельный в этой задаче.
Как действует руководитель? Договаривается о результате и критериях, редкий контроль, оценивает по факту, подключается по исключениям. Возможные ошибки: слишком редкая связь, потеря синхронизации с общей стратегией.

Практическое задание

Возьмите три задачи недели и для каждого исполнителя оцените готовность именно к ним. Для одной задачи это может быть инструктаж, для второй — убеждение, для третьей — проявление участия, для четвертой — делегирование.

Трансформационное лидерство: определение, происхождение и «четыре И»

Трансформационное лидерство — подход, при котором руководитель поднимает планку амбиций команды за счет смысла, ценностей, видения и личного примера; в литературе оно противопоставляется транзакционному лидерству, где взаимодействие строится как обмен между выполнением задачи и вознаграждением (или наказанием).

Четыре «И» трансформационного лидерства

• Идеализированное влияние: лидер транслирует ценности, берет ответственность, действует как ролевой пример.
• Инспирирующая мотивация: формулирует убедительное видение будущего, связывает ежедневную работу с общей целью.
• Интеллектуальная стимуляция: поощряет поиск новых решений, ставит вопросы, меняет рамку задачи.
• Индивидуализированное внимание: замечает потребности людей, развивает сильные стороны, выступает наставником.

Трансформационное и транзакционное лидерство: чем отличаются

• Трансформационное. Опирается на смысл, ценности, видение и идентификацию людей с целью; лидер служит ролевой моделью и поднимает планку амбиций команды.
• Транзакционное. Строится как обмен: ожидаемое поведение — вознаграждение/санкции; акцент на контроле выполнения правил.
• Трансформационное. Нацелено на изменения и рост, стимулирует дополнительное усилие сотрудников сверх базовых ожиданий.
• Транзакционное. Обеспечивает стабильность, соблюдение стандартов и предсказуемость результата.
• Трансформационное. Четкое видение, вдохновляющая коммуникация, интеллектуальная стимуляция, индивидуализированное внимание — «четыре И».
• Транзакционное. Постановка KPI и вознаграждение за достижения плюс управление по отклонениям.

Практическое задание для руководителей

1. Запишите два личных стандарта на неделю и публично их объявите команде. Пример: «Отвечаю на все рабочие вопросы в течение дня» и «Фиксирую решения в протоколе в день встречи». Отметьте в календаре момент, когда покажете это в деле.
2. Интеллектуальная стимуляция.
   Подготовьте два содержательных вопроса для обсуждения на совещании. Пример: «Как мы увеличим скорость работы без роста затрат?» и «Что уберем из процесса, чтобы не потерять качество?». Итог каждого вопроса — одно решение и ответственный.

Эмоциональное лидерство: осознанность и влияние

Что такое эмоциональный интеллект

Эмоциональная компетентность лидера включает понимание собственных состояний, умение выражать их корректно, эмпатию к другим и осознанное создание рабочей эмоциональной атмосферы. Эти навыки связаны с качеством решений не хуже процессов и регламентов.

Зачем развивать эмоциональное лидерство

Команды считывают состояние руководителя. Спокойствие, ясность и уважение ускоряют принятие решений и учат людей такому же стилю общения. Повышенная раздражительность и заражение тревогой создают издержки в коммуникации.

Практика для руководителя

Два раза в рабочие часы ответьте себе кратко: что чувствуют мои сотрудники сегодня; какие события вызывают данные эмоции; что мне сделать в ответ.

Как внедрять модели в управленческую практику

1. Диагностика. Оцените, где именно теряется эффективность: скорость решений, исполнение договоренностей, вовлеченность специалистов, качество коммуникации.
2. Фокус. Выберите две модели под самые важные для бизнеса проблемы. Например, модель Врума — Йеттона — Яго для эффективных решений и модель Бланшара — Херси для исполнения заданий.
3. Калибровка. Раз в месяц измеряйте, что изменилось: время цикла решения, доля выполненных задач вовремя и качественно, текучесть, скорость адаптации новых сотрудников.

Итог

Лидерство — это система, где поведенческий баланс, ситуативный выбор, трансформационный смысл и эмоциональная зрелость усиливают друг друга. Начните с ясных определений и небольших ежедневных практик. Через несколько недель появится то, ради чего мы и включаем новые модели: более спокойное управление сложностью и более надежный результат команды.