Управленческий баланс для малого бизнеса

В малом бизнесе существует три основных направления отчетности:

1. Налоговая
2. Бухгалтерская
3. Управленческая

Налоговая и бухгалтерская предназначены для государства. Их задача — показать правильность исчисления налогов и предоставить статистику данных. Составляется она на основании требований законодательства. Занимаются этим обычно бухгалтера.

Управленческая отчетность предназначена для собственника. Ее задача — предоставление полной и точной информации для принятия обоснованных решений, контроля и планирования. Она помогает оценивать эффективность работы и выявлять точки развития бизнеса. Составляется она по внутренним правилам компании.

Управленческую отчетность может вести сам предприниматель, владея определенными навыками. Это возможно до определенного уровня сложности и зависит от наличия времени для этого. 

Управленческая  отчетность состоит из:

1. ДДС — отчет о движении денежных средств
2. ОПиУ — отчет о прибылях и убытках
3. Баланс

На каждом этапе развития бизнеса может быть свой состав отчетности. Это зависит от сложности процессов.

Рассмотрим структуру  отчетов:

• ДДС: Остаток; Приход ДС; Расход ДС; Остаток.
• ОПиУ: Продажи; Расходы; Прибыль.

В активе баланса есть статья — «Денежные средства» — это и есть остаток денежных средств, полученный в результате формирования отчета ДДС.

В пассиве баланса есть статья — «Прибыль (убыток)» — это и есть финансовый результат, полученный в отчете ОПиУ.

Как видим, что  в балансе эти два отчета — это  только его часть. Баланс гораздо шире.

Управленческий баланс — это полный рабочий инструмент для собственника. Давайте разберемся на реальном кейсе из практики, в каком случае появляется необходимость видеть в составе управленческой отчетности баланс. И что может произойти, если момент упустить.

ИП Кириллов Павел начинал с желания пить любимый кофе в ближайшей кофейне, а дошел до собственника кафе и поставщика кофе из-за рубежа. На его примере хорошо видны этапы роста его бизнеса, необходимый и достаточный на каждом этапе состав управленческой отчетности. Можно отследить, когда Павел упустил момент необходимости составления управленческого баланса и к чему это привело.

Первый  этап  — когда достаточно отчета ДДС

В этом случае одновременно приобретаются и оплачиваются ресурсы, которые потом реализуются сразу за деньги.

Павел очень любил кофе определенной марки, ему нравился его тонкий аромат и вкус. Но в кофейне рядом кофе было ему не по вкусу. Он договорился с этой кофейней поставить небольшую партию его любимого кофе на пробу. Нашел в России поставщика. Открыл ИП. Закупил кофе, сразу оплатил.

Привез в кофейню, получил деньги. Разница полученных и оплаченных денег от всех партий и составила его прибыль за месяц. Его радовал любимый кофе и доход, который он и сам мог посчитать. Он владел навыком таблиц и легко составил отчет по деньгам (ДДС).

Отчет ДДС  за месяц:

Остаток ДС на начало — 0

Приход — 300 000 ₽

Внесено ДС на закупку кофе собственником — 100 000 ₽

Продажа кофе (выручка) — 200 000 ₽

Расход: 200 000 ₽

Закупка кофе (себестоимость) — 100 000 ₽

Возврат ДС собственнику — 100 000 ₽

Остаток денег (прибыль) — 100 000 ₽

Показатель 50% рентабельности (отдача на его вложенные 100 000 ₽ для Павла был очень неплохой результат!

Он легко смог сам это посчитать: Прибыль 100 000 ₽ / выручка 200 000 ₽ * 100 = 50%

Второй этап — когда нужно формировать отчет ДДС и ОПиУ

Когда движение денежных средств за период отличается от сумм дохода или расхода. Здесь необходимо собрать ОПиУ, где нужно отдельно отразить выручку и расходы, относящиеся к ее получению, независимо от момента оплаты.

Павел переехал в другой город. Так оказалось, что рядом не было кофейни. Но любовь к кофе-то осталась. Павел решил открыть свою мини-кофейню. Он арендовал островок в новом торговом центре, нанял продавца. За аренду оплатил из собственных средств сразу за два месяца. Закупил кофе и ингредиенты. Оборудование и посуду ему предоставила кофейная компания. Продавцу платил зарплату в следующем месяце.

Теперь, чтобы понять, сколько заработано за месяц, Павлу нужно сформировать еще и ОПиУ, в котором отражается выручка за месяц, аренда только за 1 месяц и зарплата продавца, даже если она еще не оплачена.

Отчет ОПиУ показал, что Павел получил прибыль 300 000 ₽, а не 340 000 ₽, как показывает остаток в отчете о денежных средствах. На практике часто путают эти два понятия. Давайте разберемся, в чем же здесь отличие?

Мы видим: аренда дает разницу 30 000 ₽ (оплата 60 000 ₽ — стоимость аренды 1 месяц — 30 000 ₽). Разница в 30 000 ₽ учтется только в расходах следующего месяца.

Зарплата продавца дает разницу 70 000 ₽ (оплата 0 ₽, фактически продавец работал месяц для получения выручки, и ее зарплата по договоренности составила 70 000 ₽).

Получаем разницу между наличием денег и полученной прибылью: 340 000 ₽ плюс 30 000 ₽ и минус 70 000 ₽ получаем 300 000 ₽.

Здесь Павел прекрасно справился сам. В таблице разложил цифры по полочкам, вывел разницу. Записал долги на конец месяца. Стало понятно, что он не может забрать весь остаток 340 000 ₽ в личный доход (дивиденды). Так как ему нечем будет оплачивать зарплату продавцу, платить аванс по аренде и покупать кофе на следующий месяц. Путем нехитрых расчетов он понял, сколько он сможет забрать из бизнеса без ущерба. 

Чтобы получить столько же прибыли, ему нужно оставить на следующий месяц:

• На закупку товара — 200 000 ₽
• На выплату зарплаты продавцу — 70 000 ₽

• На выплату аренды за месяц вперед — 30 000 ₽

  Итого: 300 000 ₽

Таким образом, Павел может забрать за этот месяц 40 000 ₽. Павел удивился, ведь ранее он, вложив 100 000 ₽, получал денежные средства в размере 100 000 ₽. Но потом разобрался, что при росте прибыли в 3 раза ему необходимо в обороте держать тоже в 3 раза больше, т. е. 300 000 ₽.

Третий этап — когда нужно формировать  ДДС + ОПиУ+ баланс

Давайте дальше посмотрим на продолжение истории с бизнесом Павла.

Мини-кофейня радовала своими результатами, прибыль росла. Но в какой-то момент аренду в торговом центре подняли. Доходность перестала устраивать. Павел решил параллельно открыть свою кофейню, уже не мини, а с залом обслуживания и расширением ассортимента. Он поднакопил за это время немного денег на развитие. Его мечта иметь кофейню в своем особом стиле стала почти реальна.

Павел знал, что при увеличении бизнеса нужны будут дополнительные денежные вложения. Он сделал таблицу, где посчитал все необходимые расходы. Понял, что его накоплений будет недостаточно.

Предложил другу Сергею стать партнером и вложить в его проект деньги. Показал ему свою таблицу с 50% рентабельностью. Сергей на доверии вошел в бизнес.

Решили открыть ООО для нового направления. Распределили зоны ответственности: Павел отвечает за расходы, администрирование и финансы. Сергей — за продажи и развитие. Бухгалтер — на удаленке. Мини-кофейню в ТЦ Павел решил оставить на ИП. Ему нужно было поддерживать свой доход.

Реальные вложения — ремонт и прочие — оказались на 20% выше запланированных. По факту запуска набрали персонал. Для дополнительного дохода Сергей решил закупать кофе за границей и поставлять его в другие кофейни.

В какой-то момент на счету не оказалось нужной суммы для оплаты налогов, зарплаты и долгов поставщикам. Партнеры поняли, что попали в кассовый разрыв. Решили взять овердрафт в банке. Во всей этой бурной деятельности Павел, оказывается, запутался в учете, перестал понимать свои реальные долги, ком нарастал.

Взяли в помощь финансового директора на аутсорсе. Сами не понимали, как избежать кассовых разрывов, как разобраться с долгами, что делать с курсовыми разницами (возникают при покупке товара в валюте как сумма отклонения по курсу банка на дату поступления товара и дату оплаты).

Финансовый директор провел сначала аудит денежных средств, загрузил в программу учета. В ОПиУ были внесены коррективы, курсовые разницы не учитывались, и продажа кофе при росте курса давала убыток, не все расходы были учтены. Учет долгов пришлось восстанавливать по сверкам. Еще немного, и Павел потерял бы свой бизнес.

Баланс, составленный финансовым директором, стал спасательным кругом для бизнеса, он помог увидеть реальную картину, составить план выхода из кризиса.

Что увидели партнеры:

Активы:

• Имущество: капвложения в ремонт помещения, оборудование. Их оказалось гораздо больше, чем Павел учел в таблицах. Имущество необходимо было списывать на расходы, но этого не делалось, и прибыль делили как есть.
• Запасы: запасы кофе и прочих продуктов были велики. В ходе проверки списаний сырья по нормативам и проведенной инвентаризации была обнаружена приличная недостача.
• Денежные средства: фактический остаток в кассе не совпадал с учетным. Недостачу удержали с виновного кассира.
• Дебиторская задолженность (нам должны): по итогам сверок и найденных документов было обнаружено неучтенных долгов на сумму, равную 20% от месячной выручки. 
• Одна из причин кассового разрыва. Удалось взыскать с должника. Погасили часть долга по овердрафту. При сверке с налоговой обнаружена переплата по налогам. Бухгалтер из-за хаоса боялась недоплатить налоги и поэтому оплатила авансом сумму в два раза больше положенного. Источник кассового разрыва.

Пассивы:

• Собственные средства: собственные средства по балансу оказались гораздо меньше, чем предполагал Павел. Это один из факторов кассового разрыва — дивиденды брали больше, чем была прибыль по факту.
• Прибыль (убыток) за проверяемый период (взяли последние три месяца) переформировали с учетом курсовых разниц и не учтенных ранее расходов. Ситуация оказалась гораздо ниже желаемой рентабельности в 2 раза. Пересмотрели отпускные цены в опт и в кофейню. Продажи в убыток по нарастающей являлись причиной кассового разрыва.
• Кредиторская задолженность (мы должны): по итогам сверок и найденных документов были обнаружены просроченные долги, два поставщика уже обратились в суд. Пришлось заплатить штраф и недоимку. По остальным поставщикам согласовали график погашения долга без пеней и штрафов. 

В результате оказалось, что бизнес финансируется на 80 процентов за счет кредиторской задолженности. И рентабельность бизнеса очень далека от ожидаемой.

Вот так баланс, составленный грамотным финансовым директором, помог Павлу и Сергею вовремя увидеть, что бизнес нужно спасать, пока не произошло полное банкротство со всеми вытекающими последствиями.

10 сигналов, что вашему бизнесу срочно нужен управленческий баланс

Баланс нужен не «когда вырастем» и не «когда наступил кассовый разрыв», а заблаговременно, перед тем как:

1. Вы планируете инвестиции, расширение бизнеса.
2. Вы берете кредит или привлекаете инвестора.
3. Ваша дебиторская задолженность превышает месячную выручку. Вы теряете контроль по долгам.
4. Вы не можете ответить, какой у вас собственный капитал. Это ваш главный финансовый итог, фундамент бизнеса.
5. Вы постоянно используете овердрафт.
6. Вы планируете продать бизнес (или долю).
7. Количество операций превышает 20-30 в день. Вы уже не можете держать финансы в голове или в Excel.
8. У вас несколько направлений деятельности. Баланс покажет, какое из них создает ценность, а какое — проедает ресурсы.
9. Вы работаете с авансовыми платежами от клиентов.
10. Вы хотите спать спокойно, понимая, что ваша прибыль-реальные деньги, которые можно направить на дивиденды или развитие без угрозы для устойчивости.

 Что теряет предприниматель, не видя баланс

1. Контроль над собственным капиталом. Нельзя понять, сколько бизнес реально стоит.
2. Управление долговой нагрузкой. Отсутствие картины активов и обязательств ведет к кассовым разрывам.
3. Обоснованные решения. Без баланса невозможно оценить, за счет чего финансируется рост — прибыли или кредитов.
4. Инвестиционную привлекательность. Ни один инвестор не вложится в компанию без баланса.
5. Понимание рентабельности. Продажи могут расти, а чистые активы — падать.
6. Готовность к кризису. Баланс показывает, выдержит ли бизнес снижение оборота или скачок курса.
7. Планирование дивидендов. Без баланса собственник рискует «вынимать» не прибыль, а оборотные средства.
8. Корректную оценку запасов. Часто именно склад скрывает «замороженные деньги».
9. Оценку окупаемости инвестиций. Управленческий баланс — база для расчета основных показателей
10. Финансовую дисциплину. Когда баланс считается регулярно, все участники начинают мыслить цифрами.

Как внедрить управленческий баланс в малой компании

1. Выбрать специализированный сервис для ведения управленческого учета.
2. Разделить учет — все, что важно для налогов — в бухгалтерии, все, что важно для управления — в управленческом учете.
3. Установить периодичность. Минимум — раз в месяц,
4. Ввести управленческую отчетность: баланс + отчет о прибылях + движение денег.
5. Анализировать тенденции. Не просто «сколько на счете», а как меняются активы и обязательства.

Для собственника управленческий баланс важен тремя ключевыми вещами:

1. Реальные деньги, а не бумажная прибыль. Баланс отвечает на главный вопрос: куда на самом деле уходят заработанные средства и почему при высокой выручке на счетах может быть пусто. Это защита от кассовых разрывов и иллюзий.
2. Понимание, что в бизнесе является ценностью. Он показывает, растет ли ваш собственный капитал или бизнес просто крутится. Вы видите, превращаются ли ваши усилия в реальный, ликвидный актив, который можно продать, заложить или передать.
3. Стратегическая свобода. С балансом вы принимаете решения не из-за текущего кризиса, а для будущего роста. Вы можете планировать инвестиции, кредиты или выход на новые рынки, точно зная предел прочности вашей компании и не ставя под удар ее существование.

Проще говоря, управленческий баланс дает собственнику не просто данные, а контроль — над деньгами, над стратегией и, в конечном итоге, над судьбой своего бизнеса.