Системное моделирование: как увидеть то, что скрыто

Любая работа начинается с того, что вас что-то не устраивает. Продажи падают, доходы не растут, крокодил не ловится, цепочки поставок нарушились, репутация не соответствует. Если в бизнесе все хорошо и предсказуемо, менеджмент и владельцы не обращаются в агентства и к консультантам. Это ключевая точка сборки, через которую стоит смотреть на вынесенный в заголовок вопрос. Проблема или сложность — настоящая подсказка и часть решения, если мы обращаемся к системному моделированию.

Чтобы понять, как события и решения связаны между собой, выявить слабые места и спрогнозировать последствия, надо увидеть структуру целиком, проанализировать поведение и взаимосвязи элементов системы, выделить ключевые противоречия.

Вторая точка опоры для поиска решений находится там, где нет ясности и однозначности. Это похоже на сборку пазла: тут кусочек уже готов, и ты видишь крыло птицы, часть ветки и небо, но рядом есть слепые зоны, которые могут быть критически важны. Одинокая это птица или стая? Часть пейзажа или центральный элемент изображения? И пока не соберешь пазл полностью, картина не будет достоверной, и любые решения будут рискованными.

Простой пример: упали продажи. Почему — непонятно. Одной «ногой» опираемся на парадокс «падение продаж — источник решения», а второй ищем то, что почему-то вызывает у нас ощущение растерянности и рождает еще больше вопросов, чем простых объяснений. Потому что очевидные версии вроде «отдел продаж рано уходит на обед» у вас уже в кармане есть, и если все настолько просто, то и ни к чему тратить силы на какое-то там системное моделирование. А вот если простые ответы не сработали, то изучаем. Только собрав все воедино, можно понять, что реально работает, а что — иллюзия контроля. Летом 2024 года у компании H&M на территории Европы продажи упали на 3,1%. Виноваты оказались не поставщики, дизайнеры или кризис, а погода за окном. Лето выдалось дождливым и холодным: людям просто не нужны были «легкие платья из ситца», которые составляли основу летней коллекции ритейлера. А чтобы понять причину снижения продаж, надо было смоделировать ситуацию, на время став клиентом компании.

Истоки метода

Регулярное обращение к системному моделированию показывает, что это не абстрактная теория, а навык, который мы начали осваивать еще в детстве. Разыгрывая роли в играх, мы воспроизводили ситуации, поведение и взаимодействие участников. И тут все как раз понятно: сначала смотрим на систему ролей, операционализируем взаимодействие, регламентируем и запускаем процессы. Однако со временем в подобных схемах мы способны заметить, что, помимо ролевой системы и ресурсной карты, важно учитывать и эмоции, мотивацию, внутреннее состояние. Система всегда гораздо сложнее, чем наше представление о ней. И все же для большинства сложностей нам достаточно данных на самых первых порах. А там, где требуемый результат не достигается ни с первой, ни со второй попытки, стоит применять более сложные методы, моделировать систему и искать, чего о ней мы еще не знаем.

Метод формируется через практику и наблюдение. Его назначение — не заменить реальность, а дать рабочее приближение, новое понимание системы, которое позволяет увидеть проблему как партнера, помогающего решить ситуацию. Слепые зоны в моделях неизбежны: они не отражают сбой, а лишь напоминают, что любая конструкция проще той реальности, которую мы пытаемся описать.

От «старой школы» к новому подходу

Еще буквально десять лет назад антикризисное управление строилось так: консультанты большой четверки приносили готовые ответы бизнесу. Говорили: вот так решают эту проблему в Штатах, так — в Аргентине, так — в Китае. Клиент принимал готовое решение, внедрял и почти всегда знал, что сработает. Сказали увеличить продажи и расширить маркетинг — увеличили и расширили. Даже если в итоге получили опиоидный скандал Perdue Pharma, банкротство компании и значительные штрафы для консультантов. Тогда-то и выяснилось, что правильные вопросы часто важнее и продуктивнее, чем готовые ответы.

Сегодня можно работать иначе: не вместо клиента, а вместе с ним. Не стоит позволять себе высокомерно думать, что мы знаем бизнес лучше самого бизнеса. Готовые решения устарели. Теперь надо создавать условия, в которых топ-менеджмент и команда сами видят взаимосвязи, проверяют гипотезы, корректируют действия. PR сегодня вместе с клиентом учится читать слепые зоны.

Как работает системное моделирование

Все начинается с простого наблюдения: у любого владельца бизнеса есть картина происходящего, но в ней почти всегда присутствуют слепые зоны. Они могут быть неясны даже руководителю, который, казалось бы, видит компанию сверху. Он понимает в своем бизнесе все на самом высоком уровне и все равно не может найти важные части и связи. Одна из задач системного моделирования — помочь сдвинуть угол зрения так, чтобы картина стала целостнее.

В Apple, например, долго считали, что основная ценность iPhone в «железе»: экран, процессор, дизайн. Но изучение поведения потребителей показало, что драйвером роста стали экосистема и App Store. Пока инженеры смотрели на «железо», пользователи выбирали удобство сервисов. Эта слепая зона стоила бы Apple лидерства, если бы компания не сдвинула оптику. Сегодня, кстати, похоже, что искать снова нужно что-то более неочевидное, потому что простым сдвигом вспышки и камер уже вряд ли поправишь имиджевые сложности.

Системные законы работают одинаково в любой сфере. В цепочках поставок или в антикризисных коммуникациях всегда есть слепые зоны, которые искажают картину. Системное моделирование помогает вынести на поверхность недостающие звенья и понять, какие изменения они вносят в логику бизнеса.

Доступ к системе

Системное моделирование — это не готовый ключ к решению любой проблемы, а скорее состояние, когда топ-менеджер или команда вдруг начинают распознавать закономерности, которые раньше были перекрыты шумом текущих задач. Иногда нужно выдержать паузу, накопить данные или пережить несколько итераций проб и ошибок, прежде чем система откроется. Еще быстрее это произойдет с партнером, который в нужный момент задаст правильные вопросы. И тогда привычные элементы начнут складываться в целостную картину.

Например, долгое время Amazon Web Services (AWS) существовал как внутренняя инфраструктура для поддержки собственного интернет-магазина. Компания строила масштабируемые дата-центры, чтобы выдерживать пики трафика на распродажах. Но в какой-то момент Джефф Безос и его команда увидели систему шире: оказалось, что эти мощности можно превратить в отдельный продукт для рынка. Так в 2006 году AWS был запущен как облачный сервис для сторонних клиентов и стал драйвером роста Amazon, принося сегодня свыше 90 млрд долларов в год. Ключевой момент — переход от локального взгляда «как нам самим справиться с нагрузкой» к системному пониманию «эта проблема может оказаться универсальной, ее решение может стать новым продуктом».

Подобный принцип работает и в коммуникациях. Почти любая кризисная ситуация начинается с обострения: стороны занимают оборонительные позиции, видят в друг друге противников и часто не понимают, что есть простые решения win-win, позволяющие достичь своих целей всем участникам конфликта. И только когда система начинает рассматриваться целиком, с ее мотивациями, ограничениями и точками напряжения, картина меняется. Те, кто вчера выглядели оппонентами, оказываются частью единого процесса.

Один из таких кейсов в моей практике случился в небольшом провинциальном городке, где в конце 2010-х обострился конфликт вокруг экологической реформы. Жители митинговали, власть пыталась объясняться, но коммуникация не складывалась.

Если смотреть поверхностно, то казалось, что люди против власти, а власть против людей. Но стоило изменить угол зрения, увидеть систему целиком, как открылось другое: все хотели одного и того же — чистого воздуха, безопасности и порядка. Просто каждый выражал это по-своему.

Когда команда консультантов, забыв о высокомерности и шаблонах, начала тщательно исследовать слепые зоны ситуации, стало ясно: здесь есть то, чего мы пока не видим. И оказалось, что часть участников митингов просто хочет более детально разобраться в ситуации, другим негде собраться вместе, а третьи превращали протест в творческий акт — приходили с детьми, придумывали костюмы, устраивали перформансы. Тогда коммуникацию перестроили: организовали общественные советы, открытые встречи, творческие студии, совместные экологические акции. Сопротивление сменилось соучастием, протестующие стали партнерами, а власть — частью решения.

Этот случай показал: системное моделирование помогает увидеть, что участники процесса на самом деле не противники, а элементы одной системы, которым нужно всего лишь развернуться вместе в сторону общего противоречия.

В этих кейсах прорыв случился в момент, когда менялся угол зрения и становились видны скрытые связи. Это похоже на сборку модели корабля: ты понимаешь, что здесь должна быть труба, а там — спасательные шлюпки, но точное расположение деталей открывается только в процессе. Система не раскрывается сразу, она пускает постепенно. И в этот момент особенно важно, что есть кто-то, кто помогает смотреть шире. Мы не приходим с готовым чертежом, мы встаем рядом с владельцем бизнеса и собираем эту модель вместе с ним.

В конечном счете выигрывает не тот, кто запасся готовыми ответами, а тот, кто умеет удерживать систему в балансе, работать со слепыми зонами и вместе с командой видеть больше, чем кажется на первый взгляд. Чем раньше бизнес вырабатывает этот навык, тем устойчивее он действует в сложных и непредсказуемых условиях.