Стратегия бизнеса не должна быть просто списком желаний

Чем масштабнее компания, тем труднее ей действовать слаженно на пути к стратегическим целям. Основные препятствия кроются в управленческих проблемах: разобщенность подразделений, противоречия между текущими задачами и долгосрочными планами, а также подмена четкой стратегии набором нереалистичных ожиданий. Подробнее в интервью исполнительного директора Directum, Константина Истомина.

– Почему большинство российских компаний не достигают стратегических целей? Есть ли в этом отраслевая проблематика?

– Проблемы в реализации стратегии — это универсальный вызов, не зависящий от сферы деятельности. Они неизбежно возникают в любой компании, выходящей за рамки стартапа. Цена масштаба — это, в первую очередь, управленческая сложность. В команде из десяти человек, работающих в одном пространстве, все прозрачно: цели ясны, а решения принимаются мгновенно. Однако когда организация разрастается до сотен сотрудников и множества отделов, часто происходит системный сбой. Информация теряет достоверность, обратная связь приходит с опозданием, а общее видение размывается.

Стратегия терпит неудачу, как правило, по двум основным причинам. Во-первых, она может быть изначально нежизнеспособной — представлять собой не четкий план, а скорее «список пожеланий». Зачастую под ее видом скрывается просто набор разрозненных показателей (KPI), лишенных единой логики, что изначально обрекает ее на провал.

Во-вторых, это хроническая расфокусировка ресурсов. По мере роста компании каждый руководитель погружается в свой «функциональный колодец». Маркетинг инвестирует в бренд, продажи — в стимулирование спроса, ИТ — в технологии. Подразделения движутся в одном направлении, но не сцеплены между собой. В итоге время, бюджет и человеческая энергия рассеиваются на сотни тактических задач, не оставляя ничего для ключевых, стратегических целей.

Справиться с этой расфокусировкой нельзя разовым мероприятием или административным указанием. Требуется постоянная и системная работа по синхронизации всего управленческого механизма. Без этого стратегия так и останется красивой картинкой на презентационных слайдах.

– Вы сказали, что стратегия — это не KPI. Что тогда является настоящим «топливом» стратегии, если не финансовые показатели и планы по выручке?

– Важно различать ключевые показатели эффективности (KPI) и стратегию. KPI выполняют функцию контроля и измерения, тогда как стратегия является планом действий. Если использовать аналогию с автомобилем, то KPI — это приборная панель, компания — сам автомобиль, видение — пункт назначения, а стратегия — маршрут движения.

Суть стратегии заключается в ответе на вопрос: «Какие системные изменения необходимо осуществить для достижения целевых показателей и качественного скачка?».

Ключевой элемент эффективной стратегии — наличие «рычага». Под рычагом понимается такая цель, реализация которой обеспечивает мультипликативный, многократный результат. Именно такие цели, а не второстепенные задачи, позволяют задать ясный фокус и сконцентрировать ресурсы. Оптимальное количество годовых целей для бизнеса — 4-5. Превышение этого числа создает «информационный шум» и неизбежно ведет к потере фокуса.

–Как бизнесу совместить долгосрочное планирование с необходимостью оставаться гибким?

– Мир действительно меняется стремительно, но это не повод полностью отказываться от стратегического планирования. Идеальный вариант — объединить годовую стратегию с квартальными OKR (objectives and key results — цели и ключевые результаты).

Годовая стратегия играет роль главного компаса. Это не подробный список дел на каждый день, а набор ключевых изменений, которые нужно претворить, чтобы приблизиться к мечте. Как мы ранее обсуждали, это определение того, как достичь цели, и задание общего вектора движения.

Квартальные OKR — это поле для гибких маневров. Если в начале каждого квартала компания определяет конкретные результаты, которые помогут приблизиться к годовым стратегическим целям с учетом текущей ситуации на рынке, это позволяет оперативно реагировать, экспериментировать и корректировать курс, не упуская главного.

Сам по себе план важен мало, важен сам процесс планирования. Ценность кроется не в статичном документе под названием «Стратегия», а в грамотном управлении этим процессом. Например, если становится ясно, что квартальный OKR не дает желаемого эффекта, нет смысла ждать окончания периода — необходимо скорректировать его прямо сейчас.

– Можно ли разорвать порочный круг, когда топ-менеджеры, кивая на стратегию, на деле погружены в свои «функциональные колодцы» и операционку?

Решить эту задачу одним лишь волевым решением невозможно — нужны продуманные механизмы, которые помогут руководителям выйти из своих «функциональных колодцев» и увидеть общую картину.

Во-первых, стратегию формирует ограниченный круг ключевых лидеров, которые воспринимают бизнес как единое целое и несут за него полную ответственность. Это сохраняет фокус и предотвращает размывание цели.

Во-вторых, обязателен диалог «сверху вниз и обратно». Стратегические установки транслируются компании, но при этом каждый руководитель подразделения формулирует свои годовые цели, увязывая их с общими задачами и сохраняя операционные метрики. Так цели подразделений логично исходят от общей стратегии, а не существуют изолированно.

В-третьих, проводится жесткий аудит ресурсов: честное и прозрачное распределение приоритетов. Без этого стремление охватить все приведет к тому, что не будет достигнуто ничего значимого.

Когда руководитель четко видит, как его личные KPI связаны с общим успехом, и знает, что под эту цель выделены конкретные ресурсы — время, люди, бюджет, — он начинает верить в результат. А вера формирует концентрацию: энергия направляется на стратегически важное, а не рассеивается на сотню текущих задач.

– Предположим, руководители все правильно донесли и согласовали. Но как «на земле» удержать фокус на стратегических целях, когда их ежедневно вытесняет текучка?

– Одних призывов вроде «помните о стратегии» недостаточно. Чтобы команда действительно двигалась к целям, нужно системно и регулярно возвращать ее внимание к стратегическим приоритетам.

Даже годовые цели, разделенные по кварталам, часто остаются слишком далекими от повседневной работы. Поэтому в нашей компании мы пошли дальше — разбиваем их до уровня месячных контрольных точек. Это создает короткие циклы, в рамках которых цели остаются актуальными, а прогресс — наглядным и контролируемым даже на фоне текущей операционной нагрузки.

Фокус поддерживается за счет четкой системы встреч, обеспечивающей связь во всех направлениях. Каждый месяц руководители пересматривают и, при необходимости, корректируют месячные точки в контексте квартальных OKR. Еженедельные оперативные совещания внутри команд позволяют отслеживать ход выполнения задач и оперативно реагировать на возникающие сложности. А кросс-функциональные встречи руководителей разных подразделений помогают выявить зависимости, согласовать действия и устранить «трения» между процессами.

Таким образом, ключ к решению обозначенной проблемы — это не разовая инициатива, а непрерывная синхронизация всех уровней управления, превращающая стратегию из абстракции в живой элемент повседневной работы.

– С каким главным внутренним сопротивлением вам лично пришлось столкнуться в Directum при внедрении такой системы работы со стратегией?

– Первый вызов состоял в том, чтобы переосмыслить саму природу стратегических целей. Мы осознали, что они должны отражать качественное изменение, а не просто амбиции. Но одного описания желаемого состояния мало. Чтобы цель не осталась абстрактной декларацией, ей нужны измеримые результаты — те самые OKR, о которых шла речь. Именно они позволяют видеть динамику и объективно оценивать, насколько мы продвинулись.

Второй вызов был напрямую связан с первым — нам потребовалось целенаправленно менять культуру обсуждений. Мы учили команды на встречах-синхронизациях задавать «правильные» вопросы: «Что конкретно мешает нам достичь этого изменения? Какое решение необходимо принять прямо сейчас?».

Третий вызов — инструментальный. Поначалу мы использовали привычные, но совершенно не предназначенные для этого инструменты. Когда двадцать человек пытаются одновременно работать со стратегией в Excel или разрозненных Word-файлах, это неизбежно порождает хаос. У любого руководителя всегда найдутся и срочные, и важные дела. А если новая задача к тому же непонятна и неудобна в исполнении, велик соблазн вернуться к привычной текучке.

Именно тогда мы сделали ключевой вывод: невозможно изменить процесс, не изменив инструмент. Так появился Directum Targets — продукт, который мы создавали в том числе и для себя, как среду, где стратегия становится осязаемой, наглядной и актуальной каждый день.

– Но ведь для того, чтобы запустить этот непрерывный цикл — от формулировки цели до ее регулярных пересмотров и синхронизации команд, — нужно значительное количество времени. У бизнеса это всегда ограниченный ресурс.

Проблема не во времени как таковом, а в способе его использования. На самом деле, именно регулярные пересмотры курса экономят колоссальные ресурсы: компания не рискует месяцами или даже годами двигаться в тупиковом направлении. Корень же традиционного подхода кроется в его невероятной трудоемкости и бюрократизации.

Представьте, что вы пытаетесь управлять такой динамичной системой, как крупная компания, с помощью Excel или онлайн-досок. Это все равно что координировать городское движение, рассылая водителям обновления на бумажных картах раз в неделю. Либо вы тратите львиную долю времени на ручное поддержание актуальности, либо работаете с устаревшими данными и принимаете неверные решения.

Ключ к успеху — в инструментарии, который делает процесс легким и органично встроенным в рутину. Речь идет не об экономии каких-то минут в неделю, а о выходе на принципиально новый уровень управляемости бизнесом.

Правильный инструмент обеспечивает наглядность и целостность картины. Все участники видят, как цели компании трансформируются в задачи их департаментов, проектов и конкретных рабочих пунктов. С таким инструментом поддерживать актуальность данных просто: любое изменение на тактическом уровне или корректировка стратегии сверху мгновенно становятся видны всем. В итоге руководители перестают быть просто «администраторами» стратегии, постоянно обновляющими отчеты, и становятся настоящими управляющими — принимают решения и ведут команды вперед.

При этом важно понимать: никакой, даже самый совершенный, инструмент не сработает без воли руководства и готовности всей команды к глубокой и регулярной работе.