Как лидеру поладить с трудными сотрудниками

Современная бизнес-среда предъявляет высокие требования к руководителям. Важно не только управлять процессами, но и работать с разными типами людей. Кто-то может быть выгоревшим или скептически настроенным, но нужно уметь и таких сотрудников мотивировать и направлять на достижение целей компании. В этой статье я поделюсь собственным опытом трансформации сложного сотрудника, который в итоге стал эффективным лидером и важным звеном компании.

У меня был опыт работы в компании, когда мне досталась команда, в которую никто особо не верил. Это были совершенно разные люди: кто-то — супермотивирован и высокоэффективен, некоторые — перегоревшие и не верящие в изменения. Один из сотрудников выделялся особенно пессимистичным настроем, он потерял веру в компанию и процессы.

Его описание можно было бы свести к нескольким ключевым пунктам:

1. максимально выгорел;
2. не верил, что в компании что-то может измениться;
3. скептически относился ко всем инициативам и процессам;
4. считал людей вокруг безответственными;
5. ему казалось, что его никто не слышит и не слушает;
6. коллеги уважали его как человека, но не считали сильным менеджером.

Для большинства руководителей этот человек стал бы «проблемным», и они наверняка поспешили бы изолировать его от критически важных поручений. Но я выбрал другой подход: решил работать с коллегой напрямую, чтобы изменить его отношение к рабочим процессам, дать шанс раскрыть свой потенциал, поверить в свои силы и перспективы компании.

Так, при распределении задач этот сотрудник получил непростое направление работы, и было очевидно, что результат напрямую зависит от его мотивации. Мы начали с разбора его проблем, анализа сильных и слабых сторон. Я детально обсуждал с ним, как нужно работать с ожиданиями, как выстраивать команду и настраивать процессы. Это были месяцы плотного взаимодействия: мы проводили регулярные face-to-face встречи, разбирали каждую ситуацию и планировали дальнейшие шаги.

Спустя три-четыре месяца интенсивной работы я увидел явные изменения. Этот сотрудник не только стал более мотивированным, но и начал более активно участвовать в жизни компании. Сейчас на его счету много успешных реализованных проектов, он смог выстроить сильную команду, улучшить отношения с бизнес-партнерами. Сотрудник стал более системным, и даже те, кто ранее поставил на нем крест, изменили свое мнение.

Мой вывод прост: даже в самых сложных случаях можно достичь результата, если открыто и с верой в развитие подходить к работе с человеком. Важно продвигать свое мнение, несмотря на сомнения окружающих, не бояться брать на себя ответственность и инвестировать время и усилия в развитие коллектива. Иногда именно скептически настроенные сотрудники при правильном подходе могут стать самыми ценными кадрами.

Этот кейс стал для меня подтверждением того, что руководитель должен уметь видеть возможности там, где другие видят препятствия, и менять не только процессы, но и людей. Трансформация сотрудников — это трудоемкий путь, но если быть последовательным и терпеливым, результаты могут превзойти все ожидания.