Встречи one-on-one: 7 принципов для руководителя

По итогам 2023 года СберМаркетинг стал лучшим работодателем в категории «Маркетинг» и вошел в топ-2 среди средних российских компаний рейтинга по версии HH.ru. Индекс лояльности сотрудников по eNPS за прошедший год вырос в два раза. Достичь таких результатов помогли работа над развитием внутренних коммуникаций, формирование внутренних комьюнити, внимание к благополучию сотрудников и применение лучших мировых HR-практик. 

Один из современных HR-инструментов, которые использует СберМаркетинг, — личные встречи с сотрудниками в формате один на один (1–1). Как привить культуру 1–1-встреч коллективу, с какой частотой их проводить и какие ошибки не допускать, рассказала Елена Сорокина, бизнес-тренер отдела организации обучения и развития СберМаркетинга.

Какие цели и задачи решает формат 1–1

Культура личных встреч между руководителем и подчиненным для российских компаний относительно новая. Однако умелое использование такого подхода поможет сформировать сильную и лояльную команду, с которой достижение бизнес-целей компании будет проходить значительно легче и быстрее. 

В теории принято разделять встречи 1–1 на два типа:

1.  Ориентированные на целеполагание и обсуждение результатов. Этот тип наиболее распространен, к нему часто прибегают в период испытательного срока сотрудника, в период реализации проекта. На таких встречах руководитель и подчиненный обсуждают задачи на конкретный промежуток времени — месяц, квартал, полугодие, а также промежуточные и конечные результаты.

2.  Ориентированные на сотрудников. Фокус этих встреч смещается в сторону межличностных отношений между подчиненным и руководителем. В ходе диалога обе стороны обсуждают вопросы и обмениваются информацией, на которую обычно нет времени на планерках (или ее не следует озвучивать в публичном пространстве), а также дают друг другу корректирующую обратную связь и конструктивную критику.

Эффективная стратегия руководителя — сочетать оба этих подхода. Если первый тип обычно не вызывает у начальника трудностей, то эффективность второго может быть не вполне очевидной. Тем не менее такие встречи:

• укрепляют авторитет руководителя и позволяют оценить эффективность его стратегии;
• создают между начальником и подчиненным доверительные отношения, которые оказывают позитивное влияние на результаты в перспективе;
• помогают предотвратить проблемы, связанные с выгоранием подчиненных, и перераспределить нагрузку.

Негативный пример: в компании N слабая корпоративная культура, и в ней совсем не уделяют внимания формированию доверительных отношений между руководством и подчиненными. Как следствие, она страдает от текучки кадров. И хотя внешне причины неочевидны (к примеру, сотрудники получают конкурентную зарплату и ДМС), сотрудники ставят руководителя в известность о своем увольнении, уже договорившись с новым работодателем о переходе. Этот пример иллюстрирует, что в возможном комплексе причин ухода подчиненных отсутствуют открытость и гармония с непосредственным руководителем. В итоге компании N приходится экстренно бросать все силы на закрытие внезапно освободившихся должностей в отделах.

Позитивный пример: в компании Y руководитель инвестирует свое время в развитие отношений с подчиненными и регулярно проводит 1–1-встречи. Они повышают степень открытости между сотрудниками и позволяют узнавать о новых идеях, решениях еще на этапе их формирования. В ходе одной из таких встреч сотрудник заблаговременно озвучил желание продолжить свое профессиональное развитие в другой компании. В этом случае руководитель получил возможность своевременно отреагировать на ситуацию и решить вопрос передачи дел без лишнего стресса для себя и команды.

Семь главных принципов успешных 1–1-встреч

Практика показывает, что универсального календаря и скрипта не существует. Частота встреч зависит от индивидуальных потребностей самих сотрудников — кому-то требуется больше внимания, кому-то меньше. Но предлагаем руководителям придерживаться семи основных принципов:

1. Проинформируйте команду. Если подобный формат общения для коллектива в новинку, сообщите о нововведении и предложите попробовать. Это должно прозвучать не как бюрократическая директива, а как личная инициатива и желание руководителя ближе узнать свою команду.
2. Встречайтесь с сотрудниками на полчаса хотя бы один раз в четыре-шесть недель. Если возникла острая необходимость переноса, сразу фиксируйте новую дату и время, чтобы сотрудник не почувствовал себя незначимым.
3. Определите повестку встречи заранее. Когда сотрудники сами формулируют повестку для личной встречи, они становятся более продуктивными во время нее, потому что фокусируются на том, что их волнует. Предложите сотруднику указать ключевую тему встречи в приглашении и внесите свой вклад в подготовку, заранее составив несколько вопросов для прояснения и обсуждения.
4. Будьте готовы к ответам. Пункт, вытекающий из предыдущего. Может оказаться, что сотрудник не подготовился к беседе или не знает, с чего начать, по нескольким причинам. Среди них — пока еще не доверяет руководителю, не считает эти встречи полезными, перегружен работой. Ваша задача — выяснить причину молчания и спокойно, конструктивно на нее отреагировать.
5. Приносите на встречу все свое внимание. Выстраивание доверительных отношений — тонкий процесс, в основе которого лежит искренняя заинтересованность руководителя узнать о жизни подчиненного.
6. Не используйте полученную на 1–1-встречах информацию в личных целях или для критики сотрудника. Построить отношения сложно, сломать — легко.
7. Проводите личные встречи 1–1 только с непосредственными подчиненными. Если в отделе трудятся, скажем, более 20 человек, то руководителю будет сложно уделить внимание каждому из них без ущерба собственной работе. Рекомендуем руководителям ограничиться беседами только с непосредственными подчиненными. Таким образом, время, уделенное на беседы с сотрудниками, не повредит прочим обязанностям, а полученная информация не смешается.

Red flags 1–1-встреч

«Красными флагами» называют видимые и неочевидные сигналы в отношениях, на которые следует обратить внимание во избежание конфликтных ситуаций и проблем. Если руководитель замечает нижеследующие тревожные признаки, ему стоит скорректировать свою стратегию:

• Сотрудники отменяют заранее запланированные встречи. Похоже, на ваших встречах подчиненные не чувствуют себя в психологической безопасности или не ощущают искреннего интереса руководителя. Рекомендация: не критикуйте, будьте внимательнее, проявите активный интерес к визави, задав вопросы «Как ты?», «У нас есть 30 минут, на какой или каких темах ты бы хотел сфокусироваться?».
• Сотрудник повторяет информацию, которую озвучивал ранее публично, например на совещании, не добавляя ничего нового, или говорит только хорошее. Сотрудник не доверяет и/или считает, что руководитель не сможет/не захочет участвовать в решении затруднения. Рекомендация: просто и прямо спросите о плохом: «А что тебя все-таки беспокоит? Не устраивает? Что можно сделать, чтобы тебе стало комфортнее и интереснее?» Также важно выдерживать паузы, чтобы появилась возможность услышать ответ.
• Сотрудники не дают обратную связь на действия руководителя. Не так часто начальству удается получить обратную связь от своих подчиненных. И чем выше статус руководителя, тем это тяжелее. Отсутствие конструктивной критики — это также маркер отсутствия доверительных отношений. Рекомендация: помогите подчиненным сформулировать пожелания вопросом «Что я могу сделать или перестать делать как твой руководитель, чтобы тебе стало легче работать со мной?».

Эффективность встреч один на один сложно измерить, как и любые другие межличностные отношения, однако при соблюдении наших рекомендаций количество обязательно перейдет к качество и даст свои плоды.

В заключение делимся небольшим вопросником из тренинга, который проходят руководители СберМаркетинга, оттачивая навыки эффективного менеджмента. Важно помнить, что на каждой встрече должно звучать не более 2–3 глубинных вопросов, а полученные сведения следует фиксировать в профайле сотрудника во избежание путаницы при подготовке к следующим тет-а-тетам.

Тематические вопросы для 1–1-встреч

Цель встречи — развитие сотрудника

• Какие цели относительно своего развития ты ставил(а) перед собой на прошедший месяц? Что из запланированного удалось?
• Какими рабочими проектами ты больше всего гордишься?
• Во время нашей предыдущей встречи 1-1 ты упомянул(а), что хочешь расти в X (навык/направление/экспертиза). Насколько это актуально для тебя сейчас? Что уже удалось?
• Чувствуешь ли ты, что учишься на работе? Что нового ты узнал(а) за последнее время? О чем ты хочешь узнать больше?
• Если бы ты мог(ла) что-то изменить в своей работе сегодня, что бы это было?
• Какие два-три новых навыка ты хочешь получить на работе в ближайший месяц (или другой период времени)?

Цель встречи — развитие отношений с сотрудником

• Есть что-то, что ты с удовольствием делал(а) ранее, но сейчас на это не хватает времени?
• Когда в течение этого месяца (или другого периода) ты был(а) наиболее счастлив на работе? Почему?
• С каким самым большим челленджем ты сталкиваешься в настоящее время? Как я могу помочь с этим?
• Ставишь ли ты перед собой долгосрочные цели (на один, или три года, или пять лет вперед). Твоя работа здесь помогает тебе в достижении этих целей? Что можно сделать, чтобы позитивного влияния было больше?

Вопросы, помогающие получить обратную связь от сотрудника

Включайте несколько вопросов из этого списка в каждую встречу 1–1, чтобы получать информацию для развития своих управленческих навыков и укрепления доверительных отношений с сотрудниками.

• Что мне как твоему руководителю нужно прекратить или продолжать делать?
• Оценивая прошедший месяц, ты чувствуешь, что получаешь достаточно обратной связи? Почему да/почему нет?
• Что я могу сделать, чтобы помочь тебе достичь твоих текущих целей и приоритетов?
• В каких вопросах ты хотел(а) бы иметь больше свободы?
• Что я могу сделать, чтобы помочь тебе добиться прогресса в том, о чем мы говорили сегодня?
• О чем ты хочешь получать от меня больше информации?
• Как часто ты бы хотел(а) встречаться лично?