Бизнес-модель: почему это важно всем командам любого размера

Мир стал слишком быстрым, а правила меняются до того, как успеваешь адаптироваться. Если раньше в бизнесе опыт, интуиция и «чутье рынка» были ключевыми преимуществами, то сегодня этого уже недостаточно. Клиенты ждут нового каждый месяц, технологии устаревают за квартал, а конкуренты могут появится из любой сторонней отрасли, откуда их не ждешь. И не стоит забывать, людьми уже не получится управлять административными методами, как 5-10 лет назад, по крайней мере, в частных компаниях.

В существующей бизнес-реальности главный навык руководителя — смотреть на бизнес не только со стороны «главного продавца», а подходить со стороны «главного проектировщика». Другими словами, нужно развивать умение проектировать бизнес, а не просто управлять продажами. В нашей команде мы развиваем пять проектов в сфере программных решений для организаций. И ключевым для нас является настройка и поддержание уникальной бизнес-модели, чтобы обеспечить уникальные преимущества наших решений в определенных нишах.

Продажи — это следствие работающей «бизнес-модели», а не ее основа

В бизнесе популярны призывы, что «нужно поднять продажи», но при этом не всегда анализируется длинная цепочка процессов, составляющая продажи. 
Безусловно, продажи — это вершина айсберга под названием «компания», которая представляет из себя сложную архитектуру — набор взаимосвязанных элементов или «кубиков»:

• Кто наш клиент и какую ценность мы ему даем?
• Как мы создаем эту ценность — через какие процессы, ресурсы, партнеров?
• Как мы зарабатываем на этом — какая логика доходов и расходов стоит за моделью?

Если менять хотя бы один кубик — то необходимо быть готовым перестраивать всю модель. В современных реалиях нельзя просто «докрутить маркетинг» или «усилить продажи», если сама конструкция требует другой логики.

Бизнес-модель — это не просто документ, это мышление

Бизнес-моделирование —это не про соответствие модным трендам. Перед тем как нарисовать красивые схемы в PowerPoint, необходимо увидеть и настроить связи в команде и с партнерами, ответив на вопросы:

• Почему клиенты выбирают нас на самом деле?
• Что произойдет, если исчезнет один из каналов продвижения?
• Есть ли у нас источник устойчивой ценности или мы держимся на инерции?
• Насколько эффективны наши бизнес-процессы?

Причем задавать эти вопросы необходимо периодически, так как постоянно меняется внешняя конъюнктура рынка и внутренняя среда также не стоит на месте (например, может уволиться ключевой сотрудник). Если компания перестает задавать эти вопросы — это признак возможной стагнации.

Совет: доносите обновление ценностей и позиционирования компании до всего коллектива. Бизнес-модель не должна остаться на уровне руководителей, рядовые работники должны чувствовать свою причастность к системе и осознавать важность своей роли.

Бизнес-модель — это схематичное описание процесса создания ценности для клиентов и превращения этой ценности в прибыль. Бизнес-модель отвечает на ключевые вопросы: что предлагает компания, кому, как и с какими партнерами формируется и доставляется продукт или услуга, и как достигается доходность.

С чего начать бизнес-моделирование

Вначале распишите шесть ключевых блоков в соответствии со спецификой Вашей компании:

• Клиентские сегменты — группы людей или организаций, которым продается продукт.
• Ценностное предложение — показывает, какую проблему решает продукт (услуга) и почему должны выбрать именно Вашу компанию.
• Каналы продвижения и сбыта — показывают, как продукт (услуга) попадает к клиенту (интернет-магазин, розничные точки, партнерская сеть).
• Отношения с клиентами — описывают, как происходит взаимодействие с клиентами (персональное обслуживание, самообслуживание, автоматизированные системы).
• Потоки доходов — показывают, как компания зарабатывает деньги (разовая продажа, подписка, комиссии, реклама).
• Ключевые ресурсы — активы, без которых не получится работать (физические (оборудование, склады), интеллектуальные (патенты, бренд), человеческие (команда) или финансовые (капитал)).

После чего следуйте четырем рекомендациям:

1.      Визуализируйте бизнес-модель и проанализируйте взаимосвязи
Посмотрите, как описанные выше блоки влияют друг на друга. Где проблемные места? Какие есть противоречия? Например, существующий канал продаж не соответствует целевой аудитории и позиционированию (ценностному предложению).

2.      Расставьте приоритеты для улучшений
Не все получится скорректировать одновременно. Примите решение по наиболее критичным блокам, а какие можно оптимизировать позже. Это помогает сфокусироваться и не распыляться.

3.      Сформулируйте гипотезы для тестирования 
Предложите изменения, протестируйте их на практике. Например, дополните или измените канал продаж, проверьте новый формат обслуживания, запустите новые промо-сайты и сравните их конверсию. Делайте это на постоянной основе, а не как разовую работу.

4.      Периодически пересматривайте и обновляйте бизнес-модель 
Планируйте анализ бизнес-модели, например, раз в квартал и при необходимости пересматривайте блоки и их взаимосвязи. Например, запуск нового проекта или выход на новые ниши может потребовать адаптации бизнес-модели под новые реалии.

Масштабируются бизнес-модели, а не люди

Один из мифов предпринимательства — что бизнес масштабируется за счет «воли сильных людей». Да, это особенно выражено на старте проектов, когда личные связи и харизма лидера решают многое. Можно начать на энтузиазме, личных уговорах, дружеских договоренностях.
Но можно ли строить на этом стратегию развития и масштабирования? Ответ простой: масштабировать связи и людей нельзя, масштабируются системы.
Только отлаженные бизнес-модели позволят развиваться в текущей нише и расширяться в прочие рыночные и географические сегменты.

Если внутри компании нет четкой модели — какие бизнес-процессы, кто создает ценность, как она доставляется клиенту и за счет чего формируется прибыль — то попытка масштабирования превратится в хаос. Например, без четкого бизнес-моделирования открытие филиала или запуск нового проекта превратится в «ручное управление» и постоянный эмоциональный контроль.
Но, если есть детальная бизнес-модель, масштабирование становится естественным рабочим процессом, вопрос сводится только к управленческим действиям и ресурсам для осуществления расширения.
Выходить в новые регионы, отрасли, ниши — проще, когда есть понимание, что именно нужно тиражировать. Копируются не люди, копируется система.

Проектировать бизнес-модели нужно всем — от стартапа до корпорации

Бизнес-моделирование — это не только «для больших». Возможно, наоборот, именно небольшим командам это жизненно необходимо: у них мало ресурсов и нет права на ошибку.
Бизнес-модель — это схема и карта ресурсов, которая показывает, куда вкладывать энергию и что дает наибольший эффект.

У стартапов — очень мало ресурсов, поэтому ошибаться нельзя, второго шанса может не быть.
У корпораций — очень много людей и процессов, которыми сложно управлять без системы.
Вывод: моделировать нужно всем.

Заключение

Если Ваша команда не задавалась всерьез вопросом «какая у нас бизнес-модель», то займитесь этим в ближайшее время. Иначе Вы продолжите просто реагировать на обстоятельства, а не управлять процессами в рамках бизнес-модели.

Возможно, зрелость компании начинается не с определенного оборота, а с момента, когда команда придерживается принципа: «Мы не просто продаем, а строим систему по созданию ценности. И эта модель постоянно развивается и адаптируется.»

В современную эпоху нестабильности выигрывают не самые большие, а самые адаптивные. Адаптивность начинается с мышления архитектора бизнес-модели. Такой подход поможет думать о будущем и действовать так, чтобы быть впереди изменений, а не догонять их.