Оценка лидеров в эпоху стратегических вызовов и неопределенности

Сегодня российский бизнес оказался в непредвиденных обстоятельствах: необходимо кардинально менять траекторию движения организации, действуя в условиях полной неопределенности, чтобы удержать и усилить свои позиции. Сейчас крайне важно суметь в сжатые сроки выявить ресурс для реализации новых стратегий: найти лидеров, способных справиться с возникшими вызовами, сформировать эффективное командное взаимодействие и постараться сохранить «ДНК компании», ее культурный код. В условиях непрерывных изменений у многих компаний возникают трудности с определением стратегии и оперативным выявлением лидеров, способных эффективно реализовать актуальные направления.

В 2018 году эксперты SHL провели глобальное исследование, опросив 9 000 руководителей из разных стран и отраслей бизнеса. В результате удалось выявить и сформулировать 27 ключевых вызовов, с которыми могут столкнуться лидеры бизнеса. Разработав решение Edge.Вызовы, эксперты SHL предложили компаниям при оценке руководителей исходить из первостепенных задач, возникших в данный момент. Научная разработка получила премию Общества индустриальной и организационной психологии (SIOP) и оказалась невероятно актуальной, начиная с внезапных перемен времен пандемии COVID-19 вплоть до сегодняшнего дня.

Лидер и неопределенность

Для результативности оценки высшего менеджмента необходимы критерии, которые формируются, исходя из понимания набора актуальных вызовов руководителя. Какой стиль управления у лидера? С какими задачами и в каком контексте он справится? Какую команду сформирует?

Чем выше уровень руководителя, тем больше степень неопределенности, и ключевая задача лидера — обеспечить стабильные условия работы для остальных сотрудников. Роль руководителя заключается в принятии решений, связанных с формированием и реализацией стратегии компании или влиянии на этот процесс. Лидер — это человек (или несколько ключевых сотрудников), который выстраивает деятельность компании, создает определенные правила работы для персонала.

Важно понимать, что быть универсально успешным руководителем невозможно — особенно в ситуации критических изменений, когда может возникнуть необходимость в трансформации бизнес-модели и внедрении существенных нововведений, подразумевающих иной стиль управления. Согласно данным из базы данных SHLTOOLS (выборка руководителей высшего звена, 2020 год), только 0,2% топ-менеджеров имеют склонности к решению самых разных задач. В среднем руководитель способен брать на себя 7-9 вызовов, и этот результат является наиболее эффективным.

Конструктор вызовов

Поскольку успех руководителя напрямую зависит от внешнего контекста, необходимо определить базовые вызовы, стоящие перед высшим менеджментом в данный момент, для чего нужно иметь в своем распоряжении все возможные варианты контекстов.

Например, бизнес может нуждаться в трансформации путем изменения масштаба деятельности (географической экспансии, конкуренции по цене и т.д.) или в дифференциации от других компаний, сосредоточив внимание на клиентском сервисе, инновациях и др. Эти варианты стратегий требуют совершенно разных подходов к управлению и командному взаимодействию. Чтобы соединить поведенческие паттерны со значимыми вызовами и задачами, эксперты SHL выделили 6 базовых бизнес-вызовов, объединенных в три категории: Внешняя среда, Организация и Команда.

Приоритетные вызовы для компаний из самых разных стран — это: 1) умение обеспечивать результат в условиях неопределенности, 2) управление командой при крайне ограниченных ресурсах, 3) способность приводить команду к результату, когда необходимо быстро менять продуктовую линейку и трансформировать процессы, 4) создание новых стратегий, 5) управление рассредоточенными командами, 6) эффективное распределение ресурсов и развитие потенциала сотрудников. Кроме того, у каждой компании могут быть собственные вызовы, отражающие специфику ее работы. Рекомендуется добавить к базовым вызовам 1-2 тех, которые непосредственно относятся к деятельности организации и отражают стратегию конкретной организации на рынке.

Сейчас и в будущем

В целом, 27 вызовов руководителя можно распределить по 4-м направлениям:

• Команда (работа с конфликтами или с отсутствием сотрудничества участников, управление распределенными командами и др.),
• Изменения (их темп и разновидность, необходимость стимулировать изменения, внедрение инноваций),
• Результат (стратегии, за счет которых достигаются желаемые показатели),
• Внешняя среда (степень «аппетита» компании к риску, особенности ее культуры в этом отношении).

Для каждой из перечисленных ситуаций необходим определенный стиль руководства. При выявлении актуальных вызовов важно синхронизировать полученные данные с видением развития ситуации топ-менеджерами.

Например, при необходимости изменения бизнес-модели у руководителей могут быть разные подходы к работе с людьми и к организации рабочих процессов. Такие несоответствия важно увидеть в начале, чтобы во время оценки ориентироваться на актуальные проблемы, которые существуют в каждом из 4-х перечисленных блоков в данный момент, а также на том, что необходимо компании в будущем. Это та самая стратегия компании, которую нужно выстраивать. Отсюда приходит понимание, как и с чьей помощью необходимо действовать, быстро внося изменения и отлаживая процессы.

Этапы работы с вызовами:

• Выбор стратегических вызовов. Опрос, стратегическое интервью, фасилитация групповой работы,
• Диагностика соответствия вызовам, онлайн,
• Индивидуальные сессии, валидизационные интервью, опыт и соответствие вызовам,
• Обратная связь и планирование траектории развития,
• Карта команды, бенчмарк и индивидуальные отчеты,
• Поддержка первого лица в принятии управленческих решений.

Первоначальная синхронизация вызовов с лицами, принимающими решения, — достаточно сложный процесс, для которого зачастую необходимо нескольких встреч. В то же время, это один из самых ценных этапов. Позже, на этапе валидизации, крайне важно выявить склонность лидера работать с возникшими вызовами. По данным исследования The Power of Context in Driving Leader Success. SHL, 2018, опыт (то есть наличие необходимых навыков, профессионализм команд и другие ресурсы) сможет обеспечить лишь 30 успешной работы лидера: весь остальной результат — это готовность человека находиться в том или ином контексте.

Поскольку руководитель способен справиться с ограниченным количеством вызовов, во время стратегического интервью важно выделить 2-3 ключевых вызова и определить блок задач, которые руководитель сможет курировать. Такое стратегическое интервью — это не только момент тестирования различных гипотез о направлении развития бизнеса, но и возможность проанализировать имеющийся ресурс и устоявшиеся практики руководящего состава.

При выявлении активов компании важно определить, за какие направления лидер способен отвечать и нет ли потребности в привлечении внешних экспертов. Согласно нашему исследованию по выборке руководителей высшего звена, для российских топ-менеджеров работа в условиях ограниченных ресурсов привычна. В то же время, управлять быстрыми циклами и делегировать полномочия готовы только 11-13 % респондентов, а около 30% совсем не склонны справляться с такими задачами.

Этап планирования траектории развития подразумевает анализ того, как руководитель действует в рамках вызова, где он получает необходимый опыт, осознает ли свои ограничения и т.д. Самым важным этапом является заключительная встреча с первым лицом компании. Поскольку у него есть собственное представление об организации управленческих процессов, задача оценщиков и HR – предоставить всю необходимую информацию для принятия обоснованного управленческого решения.

Своя игра

Оценка по приоритетным вызовам помогает определить потенциальную готовность руководителя к эффективной работе в условиях постоянных и существенных изменений. По наблюдениям экспертов, для российских топ-менеджеров наименее проявленной областью является работа с командой, где необходим более внимательный подход к использованию возможностей, а также корректное планирование и распределение задач между сотрудниками. Кроме того, остро стоит вопрос управления распределенными командами, которые могут быть удаленными как географически, так и культурологически (в том числе, кросс-культурные команды), и в этом случае необходимо делегировать часть принятия решений на места. Управление — это, в любом случае, работа с командой, и необходимо уделять вопросам взаимодействия особое внимание.

Точки развития

При поиске людей для решения определенных организационных задач важно взвесить существующие риски, оценить необходимость инвестиций в обучение и развитие, проанализировать скорость дальнейшего движения. В этой ситуации ключевую роль играет взгляд первого лица на ситуацию, его готовность делиться своим видением результата и предложениями относительно внедрения изменений, новой бизнес-модели. Вполне возможен вариант, когда, по итогам оценочных процедур, наиболее эффективным будет решение оставить лидера в рамках выполнения его текущей роли. Помимо этого, появятся объективные данные о кандидатах, готовых двигаться вперед и взять на себя большую часть вызовов, таким образом сбалансировав команду. К слову, мотивация является крайне важным критерием оценки в данном случае: если руководитель не готов к работе в условиях неопределенности, не имеет достаточно ресурсов, чтобы действовать автономно и брать на себя полномочия, то такие показатели – зона высокого риска как для самого кандидата, так и для дальнейшей деятельности компании.

Компетенции vs. вызовы

Следует помнить о 2-х ключевых составляющих готовности лидера к вызовам:

• Наличии необходимого опыта, то есть об успешном или осмысленном прохождении схожих ситуаций;
• Склонности к вызову.

В ситуации, когда, при проявленности обоих компонентов, у кандидата не достает компетенций, которые составляют основу его эффективности, необходимо заниматься их развитием или дополнять за счет имеющихся ресурсов команды или привлечения новых сотрудников.

Фокус на оценке готовности лидеров к вызовам не подразумевает под собой отказ от компетентностного подхода. Поскольку под компетенциями понимается поведение, принятое в компании как эффективное, ценностные компетенции – это фундамент, культурный код организации, зафиксированный в определенном стиле работы сотрудников. Существующая модель компетенций должна отражать стратегию компании, а эффективная работа с вызовом — это готовность реализовать конкретную стратегию в данный момент времени.

Таким образом, ценности, положенные в основу компетенций, являются фундаментом для понимания готовности лидера к вызовам. Когда модель компетенций соотносится с вызовами компании без ярких противоречий, это подтверждает ее актуальность. В противном случае необходимо уточнять несоответствия на базовом, то есть ценностном, уровне.

В целом, оценка готовности лидеров к вызовам актуальна, когда:

• Нужно сформулировать стратегию и синхронизировать взгляды руководителей,
• Оценка по компетенциям неинформативна в изменившихся условиях,
• Модели компетенций и ценностей устарели и нужно проверить их актуальность,
• Необходимо прояснить потенциал преемника и выстроить траекторию развития,
• Важно увидеть готовность лидера взять на себя ответственность за стратегическое направление.

Хорошая новость заключается в том, что, даже если у компании нет сформулированных компетенций, существует решение*, с помощью которого можно быстро проанализировать склонность лидеров (или претендентов на руководящие должности) к выполнению новых, внезапно возникающих задач в режиме «здесь и сейчас». Крайне важно также помнить о том, что управление подразумевает командную работу, что дает возможность сбалансировать ресурсы и распределить те или иные задачи наиболее эффективно, покрывая все необходимые области.