Рынок электротехники в РФ: стратегия роста через экспертизу и партнерство

Антон, как бы вы охарактеризовали текущий этап развития рынка электротехники в России и какие ключевые тренды определяют его сегодня?

Рынок находится в фазе активной перестройки. Перед ним стоит сложная двусторонняя задача: отстроиться от зависимости от ушедших брендов и при этом найти им достойную альтернативу. Существующие предложения не всегда полностью закрывают запросы, не дотягивает по уровню качества и соответствия заявленным характеристикам для критически важных объектов или  не могут предложить широкую либо узкоспециализированную и современную продуктовую линейку.

В этом контексте я выделяю несколько ключевых трендов:

Во-первых, переход от импортозамещения к локализации. Важно не просто заменить продукт, а создать или локализовать решения, сочетающие в себе мировые стандарты качества и адаптацию под наши реалии.

Во-вторых, отраслевая специфика. Развитие промышленности требует индивидуальных решений для каждого сегмента, будь то особые требования к качеству оборудования, надежности, безопасности или энергоэффективности.

В-третьих, сервис и стоимость владения. Клиенты стали более прагматичными, их интересует не только цена покупки, но и надежность, ремонтопригодность и доступность обслуживания на всем жизненном цикле оборудования.

В чем вы видите основное конкурентное преимущество компании в современных условиях?

В текущих рыночных условиях успешная бизнес-модель в электротехнической отрасли предполагает сочетание нескольких факторов. Речь идет о соответствии продукции международным стандартам качества при наличии развитой локальной сервисной инфраструктуры. Если анализировать опыт различных игроков рынка, можно выделить несколько ключевых компонентов устойчивой работы: доступ к проверенным технологическим решениям, которые применяются на международных инфраструктурных проектах; наличие в России инжиниринговых и сервисных компетенций, позволяющих обеспечивать полный цикл сопровождения оборудования — от проектирования до технического обслуживания; стабильность логистических цепочек, что становится критически важным в условиях текущей экономической нестабильности и позволяет участникам рынка реализовывать долгосрочные проекты. Именно эти факторы, по нашей оценке, определяют конкурентоспособность компании в сегменте электротехники сегодня.

Расскажите о стратегии развития компании на ближайшие 3-5 лет. Какие ключевые направления будут приоритетными?

Стратегия развития на ближайшие 3-5 лет четко сфокусирована на четырех ключевых направлениях, которые позволят максимально полно закрывать потребности российского рынка.

Первое — развитие производственных компетенций. Мы уже запускаем адаптационный цех сборки и адаптации автоматов. Это позволит гибко оптимизировать оборудование под конкретные требования заказчиков по характеристикам и области применения, а также сократить сроки поставки решений до минимальных — 1-2 недели.

Второе — целенаправленное формирование спроса в ключевых отраслях. Усилия концентрируются на развитии присутствия в стратегических сегментах, таких как ЦОДы, объекты критической инфраструктуры, сети и генерация, кораблестроение, ГОКи и металлургия и ключевые промышленные предприятия.

Третье — построение профессиональной партнерской сети. Задача — создать не просто каналы сбыта по сформированному спросу, а пул надежных партнеров, которые обеспечат полный цикл сервисного обслуживания для конечных клиентов и будут поддерживать высокие стандарты работы.

Четвертое — постоянное расширение продуктового портфеля. Планируется последовательно вводить в ассортимент новые технологии и продукты, чтобы предлагать рынку комплексные и современные решения.

Как изменилась модель работы с дистрибьюторами за последние 2 года и почему компания сделала ставку на развитие партнерской сети?

Если говорить об изменениях, то сама архитектура рынка дистрибуции в целом сохранилась — по-прежнему работают ключевые сетевые компании и ассоциации. Однако мы наблюдаем тревожную тенденцию: с рынка уходят не только отдельные игроки, но и крупные, системообразующие компании. Это печально, поскольку вместе с ними теряются важные компетенции, накопленные годами.

Если говорить о перспективах, то я вижу два ключевых сценария, которые будут определять дистрибьюцию:

Сценарий «естественного отбора» и перераспределения ролей. Мы вступили в период, когда «слабые» бизнес-модели будут отсеяны. Высокая стоимость денег и риски продолжат давить на игроков с низкой маржинальностью и слабой экспертизой. Это коснется как дистрибьюторов, так и некоторых производителей. В результате мы увидим четкое перераспределение ролей на рынке: с одной стороны — крупные сетевые игроки, играющие на объеме и логистике; с другой — нишевые, узкоспециализированные дистрибьюторы с глубокой экспертизой в конкретных отраслях или технологиях. «Универсальных солдат» станет значительно меньше.

Сценарий, где складской инструмент теряет универсальность. Склад был и остается мощным инструментом, но сегодня им становится все сложнее пользоваться в одиночку. Высокая ключевая ставка делает стоимость хранения запасов запредельной. В 2025-2026 годах главной валютой станет не наличие, а техническая и инжиниринговая компетенция.

Дистрибьютор будущего — это не склад, а технологический партнер, который помогает инженеру выбрать оптимальное решение под сложную задачу, а не просто продает коробку; обладает компетенциями для предпродажной подготовки, адаптации и сервисной поддержки сложного оборудования; готов брать на себя часть рисков и ответственности за проекты.

Именно поэтому ставка на глубокое партнерство, а не на транзакционные отношения, выглядит абсолютно оправданной.

Какие сегменты рынка вы считаете наиболее перспективными для роста? Видите ли потенциал в новых отраслях?

Если говорить о перспективных направлениях, то мы ориентируемся на стратегические задачи, которые были обозначены в планах экономического развития России до 2030 года. Ключевые сегменты нашего присутствия — энергетика, промышленность, ЦОДы и инфраструктурные проекты — остаются в фокусе.

Что действительно важно в текущих условиях — это не столько поиск новых отраслей, сколько способность адаптировать свои компетенции под изменяющиеся требования государства и бизнеса. Успех будет определяться тем, насколько гибко компания может выстроить предложение под конкретные задачи в каждом сегменте — будь то технологичность для цифровой инфраструктуры или надежность для промышленных предприятий.

Какие принципы работы с клиентами и партнерами вы считаете незыблемыми в любой рыночной ситуации?

В основе работы должны лежать три фундаментальных принципа, которые остаются неизменными независимо от рыночной конъюнктуры:

Ответственность за результат. Речь должна идти не просто о поставке оборудования, а об ответственности за работоспособность решений на всем жизненном цикле — от проектирования до сервисного обслуживания.

Прозрачность и надежность. Четкое соблюдение договоренностей, открытость в коммуникации и готовность к диалогу даже в сложных ситуациях — основа долгосрочного доверия.

Ориентация на ценность для партнера. Отношения выстраиваются не на сиюминутных продажах, а на том, как решения помогают клиентам достигать их стратегических целей — будь то снижение эксплуатационных затрат, повышение надежности или выполнение стратегических задач.

Даже в условиях нестабильности эти принципы позволяют сохранять репутацию и укреплять партнерские связи.

Что бы вы назвали главным достижением компании за последний год и какие цели ставите на следующий?

Главным достижением прошедшего периода можно считать создание операционной платформы для работы на российском рынке. Если говорить кратко, был реализован полный цикл работы — от формирования спроса и создания профессиональной команды до организации складской логистики и сервисной поддержки.

Этот фундамент позволяет на следующий год ставить амбициозные, но достижимые цели: увеличить присутствие в ключевых отраслях, о которых мы говорили ранее; запустить программу развития партнерской сети; внедрить дополнительные сервисы, включая адаптацию оборудования под специфические задачи клиентов. По сути, завершен этап старта, и компания готова к рыночному росту.

Что для вас лично означает фраза «быть директором по продажам»?

Это обязанность вести за собой команду, чтобы сделать компанию сильной и узнаваемой. Задача — не просто продавать, а создавать долгосрочные отношения с клиентами, чтобы они видели в нас надежного партнера, а не просто поставщика.

Какой проект или достижение команды за последний год вызывает у вас особую профессиональную гордость?

Хотя я работаю в компании не так давно, особенно приятно, что удалось заложить фундамент системной работы. Мы начали развивать прескрипцию и отраслевые продажи — это важный шаг от простых продаж к стратегическому партнерству. Но главное — удалось создать в команде и среди партнеров уверенность в нашем потенциале.

Как вы находите баланс между требовательностью к команде и поддержкой сотрудников в периоды интенсивного роста компании?

В так называемый период «давай-давай» главный принцип — это максимум доверия и минимум бюрократии. Я считаю, что баланс достигается не контролем, а правильной настройкой системы.

С одной стороны, ставим четкие и амбициозные цели, понятные каждому в команде. С другой — даем людям свободу в деятельности и все необходимые ресурсы для их достижения.

Я категорически против того, чтобы «забюрократить» рост. Вся энергия должна уходить в результат, а не в бессмысленные отчеты и цифры ради цифр. Моя задача как лидера — не стоять над душой, а расчищать путь для команды: убирать препятствия, решать системные проблемы и обеспечивать «воздухом» для маневра. Когда сотрудники видят ясную цель и чувствуют поддержку, а не давление, — они творят чудеса.

Что вас вдохновляет в работе, когда приходится принимать сложные управленческие решения?

Меня вдохновляет сама возможность превращать вызовы в возможности. Когда стоит сложная задача — будь то выход на новый рынок или реорганизация процессов — я вижу в этом шанс не просто решить проблему, а создать что-то новое: сильную команду, эффективную систему или прорывное решение для клиента.

Особенно заряжает энергия людей — видеть, как команда сплачивается вокруг амбициозной цели, предлагает нестандартные подходы и вместе достигает результатов, которые сначала кажутся невозможными. В такие моменты понимаешь, что управленческие решения — это не просто выбор вариантов, а создание будущего, где и компания, и каждый сотрудник могут раскрыть свой потенциал.

Какой принцип в управлении продажами вы считаете незыблемым, независимо от рыночной ситуации?

Для меня таким принципом является честность и открытость — как в отношениях с клиентами, так и внутри команды. Вне зависимости от ситуации на рынке важно говорить клиентам правду о возможностях оборудования и сроках, даже если это неудобно; открыто обсуждать с командой вызов и планы, потому что только так можно найти лучшие решения; делиться и успехами, и трудностями — это создает среду доверия и ответственности. В долгосрочной перспективе именно репутация надежного партнера оказывается самым ценным активом.