Как «просветить» команду и что показывает психометрика

Стоимость ошибки при найме топ-менеджера может достигать нескольких его годовых окладов. А конфликты в команде, по данным исследований, съедают до 25% рабочего времени руководителей. В условиях высокой конкуренции и кадрового голода бизнес больше не может позволить себе роскошь управлять людьми «на глазок». 

О том, как снизить риски и повысить предсказуемость человеческого капитала с помощью научных методов, мы поговорили с Евгенией Чертаринской, бизнес-тренером, экспертом по командному коучингу и психометрике.

Чтобы понять, как научные методы помогают решать эти проблемы, для начала стоит разобраться, какие вообще существуют подходы к оценке персонала и какое место в этой системе занимает психометрика.

— Евгения, давайте начнем с основ. Какие вообще существуют методы оценки людей в бизнесе?

Если говорить просто, то их можно разделить на три направления:

1. «Что я сам о себе думаю». Это интервью, самоотчеты, анкеты. Человек сам рассказывает о себе. Это дает первичную картину, но она всегда субъективна. Мы склонны приукрашивать свои достоинства и скрывать недостатки в зависимости от уверенности в себе.

2. «Что обо мне думают другие». Это, например, метод «360 градусов», когда обратную связь дают коллеги, руководитель, подчиненные. Это полезно, но тоже зависит от контекста. Если сотрудник зол или обижен на лидера, он может намеренно занизить ему оценки в опроснике. И наоборот.

3. «Какой я на самом деле». Это как раз психометрические инструменты, ассессмент-центры, тесты способностей. Они сравнивают человека не с мнениями других людей, а с большой выборкой и измеряют устойчивые поведенческие паттерны. Это самый точный и предсказуемый уровень, основанный на данных.

— То есть психометрика — это и есть та самая объективная оценка?

Именно. Если честно, я не люблю слово «тесты» — оно сразу напоминает школу или бесплатные опросники из интернета.

Психометрика — это научный способ измерять поведение, мотивацию и потенциальные риски человека с помощью валидированных методик, где каждое утверждение проверено статистикой, а результаты сравниваются с большими нормативными выборками.

Это способ измерить то, что обычно кажется неизмеримым: особенности личности, потенциал, стиль лидерства, реакцию на стресс, драйверы, зоны риска. Это как МРТ для организации, мы «просвечиваем» человеческий капитал, чтобы принимать сильные решения. Для бизнеса это означает ответы на три вечных вопроса: кого нанимать, как развивать и как создавать команды, которые приносят результат.

— На какие вопросы отвечают результаты психометрических измерений?

Они отвечают на вопросы, которые лидеры задают себе каждый день. Например:

• Как человек будет работать? Он будет рисковать или действовать осторожно? Он будет генерировать идеи или фокусироваться на исполнении?
• Что с ним случится под давлением? Здесь лидеры ошибаются чаще всего. Очаровательный на собеседовании кандидат в стрессе может стать агрессивным или, наоборот, уйти в глухую оборону. Психометрика показывает эти особенности заранее.
• Что на самом деле мотивирует сотрудника? Деньги, признание, стабильность, возможность помогать другим? Если мотивация человека и компании не совпадают, выгорание — лишь вопрос времени.

Для бизнеса это означает предсказуемость, управляемость. Своими инструментами мы снижаем фактор «неожиданности» в поведении ключевых людей.

— Чем научная психометрика отличается от сотен тестов в интернете? Как понять, что результатам можно верить?

Чтобы инструменту можно было доверять, он должен соответствовать трем ключевым критериям:

1. Валидность. Иными словами — точность. Отвечает на вопрос: «Действительно ли тест измеряет то, что обещает?» Например, если мы измеряем лидерский потенциал, то результаты теста должны предсказывать, кто из кандидатов действительно станет успешным руководителем, а кто — нет. Это как термометр: он должен измерять температуру, а не вес.

2. Надежность. Это про стабильность результатов. Если один и тот же человек пройдет тест сегодня и через полгода, результаты должны быть схожими. Это как весы: если вы встанете на них дважды с разницей в минуту, они должны показать один и тот же вес.

3. Репрезентативность выборки. Это означает, что инструмент разрабатывался и проверялся на огромном количестве людей из разных стран и должностей. Ваши результаты сравниваются не с абстрактными «людьми в вакууме», а с тысячами других руководителей.

Именно эти три критерия отличают научный подход от интуиции. Я не критикую интуицию — это огромная энергия, основанная на опыте. Но «доказательная психология» дает объективные данные, которые усиливают интуицию руководителя и страхуют от дорогостоящих ошибок.

— Можете привести пример из практики, как это работает с топ-командами?

Конечно. К примеру, мы регулярно проводим диагностику топ-команд перед стратегическими сессиями. Недавно мы делали такую диагностику для команды, где формально все выглядело хорошо, и маркетинг и продажи традиционно цеплялись друг к другу: одни приносят некачественные лиды, вторые плохо продают. 

Психометрика показала, что в стрессе коммерческий директор резко стоновится директивным и начинает эмоционировать, давить и ускорять всех вокруг. А директор по маркетингу, наоборот, осторожничает и уходит в бесконечные обсуждения. При этом команда воспринимала это личным конфликтом руководителей.

Мы разобрали это на командной сессии и пришли к выводу, что проблема не в бизнес процессах, и не в самих людях, а в их стрессовых паттернах. Договорились о понятных правилах взаимодействия с учетом личностных особенностей, зафиксировали внутренние SLA, и уже через несколько недель время согласования ключевых решений сократилось вдвое.

— Как руководителю выбрать эксперта по психометрике и не ошибиться?

Это критически важный вопрос. Неправильная интерпретация может нанести больше вреда, чем пользы. Я бы выделила четыре признака настоящего профессионала, которые позволяют увидеть разницу между настоящей экспертизой и имитацией:

1. Образование и международные сертификации. У эксперта должно быть профильное образование (психология, управление персоналом) и, что обязательно, международные сертификации по тем инструментам, которые он использует. Это не просто «корочка», а подтверждение, что человек прошел глубокое обучение и сдал экзамен.

2. Большой «налет часов». Как и у пилотов, у консультантов важен «налет часов» — количество проведенных дебрифов и консультаций. Не стесняйтесь спросить прямо: «Сколько профилей вы проанализировали за последний год?»  Для ориентира: 100+ индивидуальных дебрифов в год — уверенный уровень практики, 200–300+ профилей — высокая экспертиза и насмотренность. Опыт позволяет видеть тонкие паттерны, различать нюансы поведения в стрессе, под давлением и так далее. И точно не путать индивидуальные особенности с общими формулировками.

3. Работа с супервизором. Это признак высокой ответственности эксперта перед сообществом и клиентами. Супервизия — это когда эксперт регулярно обсуждает свои сложные кейсы с более опытным коллегой. Это гарантирует, что он не замыкается в своих убеждениях и постоянно развивается и готов к критике с целью наращивания собственных компетенций.

4. Никаких «голых» отчетов. Серьезные психометрические инструменты по правилам правообладателей запрещено продавать без дебрифинга, это стандарт качества. Это касается большинства валидированных методик — отчет без профессионального разбора считается нарушением лицензии и условий использования. В моем окружении экспертов нет тех, кто готов «срезать углы» ради выгоды, отказавшись от расшифровки и сверки с контекстом клиента.

Почему так? Потому что любой отчет — это только данные. Без специалиста, который переведет выводы на язык бизнеса или человека с его реальными жизненными обстоятельствами, и поможет определить конкретные действия, — этими данными легко навредить. Именно поэтому дебрифинг или сессия расшифровки  — это не дополнительная навязанная услуга, а обязательная часть процесса.

То же самое относится и к попыткам «расшифровать» результаты через нейросети и AI: это прямо запрещено договорами и несет риски и для компании, и для специалиста.

— Какой главный вывод вы бы сделали для руководителей, которые хотят строить сильные команды?

Я бы сказала так: не нужно выбирать между интуицией и данными. Сильные команды строятся на стыке. Ваша интуиция и опыт — это огромная ценность. Но когда вы добавляете к ним объективные данные о людях, используя психометрические инструменты, вы получаете суперсилу. Вы начинаете видеть скрытые риски, понимать истинную мотивацию и принимать решения, которые с гораздо большей вероятностью приведут к успеху. В конечном счете, это просто более разумный и предсказуемый способ управлять самым ценным активом — людьми.