Как и зачем внедрять проектное управление

Внедрение системы проектного управления в компании

В проектной деятельности я с 2005 года. Все, во что я верю к этому моменту: хочешь получить результат — имей системное представление, как это сделать. С 2014 года моя компания занимается проектами внедрения — мы прошли через боль, слезы, шишки и вечно незаживающие раны от сопротивления как сотрудников, так процессов. В этой статье расскажу об основных этапах внедрения проектного управления и ключевых аспектах, на которых следует удерживать свой управленческий фокус.

Необходимость внедрения системы проектного управления

Конечно же, у вас есть действующая система (в каком-то виде, но она все же есть, ведь вы создаете продукты и реализуете их), есть сотрудники, которые имеют выстроенную систему работы, привыкли к ней и могут и будут сопротивляться изменениям. Возникает резонный вопрос: зачем вообще нужно внедрять проектное управление? Помимо простого и банального порядка на рабочих местах и в документации, есть несколько причин сделать это немедленно:

• Масштабирование. Даже для компаний, у которых проектная деятельность не является основной, наличие системы проектного управления обязательно. Появляется один проект, затем другой, и чтобы не изобретать велосипед каждый раз, требуется система. Вопрос масштаба и эффективности. Согласитесь, повышение эффективности работы не всегда гарантировано, так как это зависит от компетенций руководителей. Но для измерения эффективности система проектного управления необходима.
• Снижение затрат. Да, это сложное и дорогостоящее мероприятие. Руководитель проектов стоит значительно дороже, чем операционный менеджер, и найти компетентного специалиста не так просто. С каждым новым проектом зона компетенций и интересов расширяется. Система проектного управления в целом оказывается дешевле, несмотря на первоначальные затраты. Даже если это не приведет к прямому снижению расходов, система в долгосрочной перспективе оказывается выгоднее. Потому что система экономит время, потеря которого и вызывает большую часть издержек.

Проектный треугольник согласно PMI PMBoK хорошо иллюстрирует, как время (сроки) связано с другими важными факторами успеха проектов, такими как бюджет, процессы/люди и качество результата. 

Этапы внедрения системы проектного управления

Рассмотрим карту проектов внедрения: мы выделяем 5 основных этапов. 

Первый шаг. Эффективный старт — погружение через обучение. Перед внедрением любого нововведения необходимо сформировать единое информационное поле у сотрудников или членов проектной команды. Под проектной командой я подразумеваю проект внедрения проектного управления. Все должны разговаривать на одном языке, чтобы понимать проектную терминологию. Обучение может проходить разными способами: тренинги или внутренние обучающие программы. Важно, чтобы все прошли этот этап, чтобы все понимали методологию одинаково. Существуют разные подходы к управлению проектами, основных три: гибкий, негибкий и гибридный. 

Для линейного подхода можно использовать стандарт PMBOK (6-й или 7-й вариант). Для меня это два разных стандарта, применимых в различных ситуациях в разных командах. 

Гибкий подход основан на двух принципах: итеративный и инкрементный. Действуем итерациями, повторяем одни и те же операции, достигаем результатов, оцениваем и улучшаем процесс. В линейном не надо делать лучше, надо делать нормально. Разница реально в этом.

Гибридный подход подразумевает, что какие-то этапы проекта линейные, а какие-то нелинейные. Чаще всего в компаниях этапы инициации, планирования и завершения проходят линейно, соблюдаются все бюрократические требования (вспомним книги «Бюрократия без боли» и «Департамент здравого смысла»). 

Внутри этапов реализации часто уже создается гибкий подход. Мы можем не только по этапам разбивать задачи, но и по частям продукта, делать что-то гибко, а что-то линейно. Но здесь должен быть очень хороший качественный руководитель проекта, который всю эту махину удержит. А как он сможет управлять этой махиной без системы проектного управления? Как раз система проектного управления задаст правила, определит, где и когда применять гибкий или не гибкий подход.

Первый этап обучения должен быть ориентирован на те знания, которые имеются у большинства. Второй момент — выявить действительно слабые направления. Если у всех возникает дефицит навыков в управлении продуктом, это повод задуматься и обратить внимание на необходимость развития компетенций в данной области.

Второй шаг. Следующим этапом является внедрение инструментов. Здесь важно постепенно пробовать различные методы и оценивать их эффективность. Необходимо определить метрики, которые покажут, в чем проявляется эффективность. Например, коучинг, который часто упоминается в современных проектах, является комплексом инструментов, помогающих раскрыть внутренний потенциал и применять свои компетенции в нужные моменты. Это не наставничество и не обучение, а помощь.

Как оценить эффективность коучинга? Важно понять, какие изменения должны произойти, чтобы оценить работу коуча. Например, удовлетворенность заказчика или сроки реализации. Это казуальный инструмент в том плане, что мы можем выбрать метрику только ту, которая применима конкретно здесь и сейчас, и на этой базе оценить, насколько эффективен коучинг. 

Внедряя проектное управление, необходимо иметь большую систему метрик, которая поможет понять, где происходят сбои и где достигается высокий уровень эффективности. Готовы ли вы пожертвовать сроком выполнения работ ради увеличения доходов?

Третий этап — коучинг, в данном случае я использую этот подход для работы с сопротивлением. 

Обычно встречаются два вида сопротивления: индивидуальное и групповое.

Индивидуальное сопротивление. Это люди, которые очень хорошо разбираются в каком-то подходе. Индивидуальное сопротивление наблюдается, когда кто-то знает что-то лучше, чем вы, но не хочет углубляться в вашу работу. С ним нужно общаться.

Как это проявляется в жизни? Человек просто продолжает действовать по-своему. Ему говорят: «Вот Матрица RACI, распределите ответственных консультантов». Он отвечает: «Я сам поговорю с нужным человеком, у меня в блокноте все записано, отвалите от меня». Он продолжает бунтовать, имея в голове свои идеи о том, почему это не сработает. С ним нужно поговорить.

Групповое сопротивление. Сопротивляются целые команды или отделы. Бывают междисциплинарные проекты, например, по внедрению системы учета, где мы привлекаем бухгалтерию, ФЭС или планово-экономический отдел. А если речь идет о логистике, снабжении, продажах — важно вовлекать экспертов из отделов. И вот иногда целые отделы сопротивляются: «Не отвлекайте нас от работы на тестирование, участвовать в проекте не будем, данные предоставим потом, когда закончим свою текущую работу». 

Такой подход обусловлен низким уровнем доверия со стороны функциональных подразделений, чьи эксперты нам нужны для внедрения новшеств. В таких случаях желательно работать через информирование. В формате коучинга специалистам и руководителям можно помочь мыслить за пределами своей функции, показать через вопросы, чем занимается проектная команда, что делают другие подразделения в одном проекте и как влияют друг на друга. 

Страшно, когда при внедрении проектного управления акционеры или совет директоров внезапно осознают: «Что это за плоский менеджмент, что это за отсутствие руководителей? А как они будут работать у меня? В каком смысле сами? А как я буду их контролировать? Зря записываю каждую неделю в Telegram видеообращение? Как я буду сейчас причастен к этим проектам?». Необходимо объяснить, какие зоны влияния у них остаются, что изменится, почему изменится и как это сделает их жизнь легче. Коучинг позволит сделать выводы самостоятельно и снизить уровень страха перед потерей контроля.

Четвертый шаг. Следующий этап — разработка документации.

Документы помогают избежать конфликтов, связанных с нарушением уже существующей системы. Чтобы ее не нарушить, надо ее знать. Поэтому настоятельно рекомендую описывать процессы.

Помимо блок-схем процессов на этом этапе разрабатывается проеткная документация — шаблоны, с которыми вы будете работать в дальнейшем — адаптация отчета А3, матрица коммуникаций, реестр рисков и т.д.

Пятый шаг. Дорожная карта — это видение будущего, развитие событий на будущее.

Дорожная карта может быть разработана только тогда, когда вы открываете свое проактивное видение и видите возможности и угрозы, то есть риски. Риски, согласно стандарту проектного управления PMI PMBoK, могут быть как положительными, так и отрицательными.  

Во-первых, проектное управление тоже имеет свои плюсы и минусы. Как открывает новые возможности, так и создает новые угрозы для компании, продукта или рынка, в котором мы находимся. Можно внедрить проектное управление так, что мы избавимся от всех основных заказчиков. Поэтому полезно понимать, что внедрение проектного управления выявит все больные места. В частности, если процессы не описаны или непонятны, или если по уровню зрелости вы находитесь на нулевом уровне — хаотичных процессов, то при резком росте компании с 50 человек до 5 тысяч, все это станет очевидным.

Во-вторых, компетенции руководителей сильно оголятся. Вдруг все такие звезды, а оказывается, календарем пользоваться не умеют, на совещаниях тайминг не выдерживают и вообще не понимают, что такое ретроспектива.

В-третьих, при внедрении проектного управления мы можем выгореть от того, что не получаем быстро тех результатов, на которые рассчитываем. 

Резюмируем. В чем подводные камни таких проектов:

• не готова команда руководителей: придется рисковать своим экспертным авторитетом. Делать новое, работать по-новому, практически как новичок;
• не готовы исполнители: не понимают, что надо делать;
• не готовы собственники: много денег;
• дефицит компетенций: недостаточно знаний, умений и навыков для внедрения изменений в управленческие процессы;
• низкая лояльность персонала в целом: у каждого найдется целая куча более важных дел, чем ваш проект;
• не настроенные процессы: это еще и опасная ситуация. Внедряя изменения в уровень зрелости 0 или 1, мы рискуем вообще остановить процессы.

А что в итоге:

• через год будет понятно. Вы просто сравните показатели эффективности до и после. Не делайте этого через месяц, но через год;
• руководитель чаще свободен. Система управления проектами создает условия для самоуправления;
• команда более лояльна — у всех есть инструменты для выполнения своей работы, не надо ломать голову над решением критических инцидентов;
• сроки срывается меньше, заказчик доволен чаще — регулярный мониторинг и обратная связь делают свои дела. То, что нужно и уже не нужно вовремя определяется, что позволяет оптимизировать планирование;
• система становится стабильной и легко масштабируемой. Достаточно создать еще пару команд на уже готовой системе.

Чтобы легче было подойти к вопросу планирования проекта внедрения проектного управления, воспользуйтесь периодической системой проектных элементов:

132 проектных инструмента — все описаны в книге «Молекулярное управление: периодическая система проектных элементов». Система включает в себя как отдельные инструменты, шаблоны, так и подходы, применение которых позволит вам создать эффективное проектное управление в компании.