Личный опыт: как свести текучку кадров к нулю

Мы очень часто слышим об остром дефиците высококвалифицированных кадров в ИТ-индустрии. Однако найти хорошего специалиста — это только половина дела. Дальше перед нами стоит еще более сложная задача — его удержать.

Согласно исследованию портала HeadHunter, 37% российских работодателей заявили об увеличении текучки кадров в 2023 году. 30% также указали на спад уровня лояльности персонала. По статистике, до 40% россиян задерживаются на одном рабочем месте менее года, а около 28% — не более трех лет.

Цифры по ИТ-сектору еще менее радужные: о смене работы задумываются до 72% айтишников. Из них 9% находятся в активном поиске, 19% — пассивно мониторят рынок, а 44% — готовы рассматривать предложения от работодателей, если таковые поступят.

В ALP Group годовой показатель текучки персонала в 2023 году, напротив, обозначил тренд на снижение по сравнению с предыдущими годами. Текучка с испытательного срока, то есть процент увольнений в первые три месяца работы, снизилась до нуля (в 2022 году она составила 4,8%). Добиться таких показателей удалось благодаря полному пересмотру подходов к адаптации и обучению персонала.

Адаптация

Все мы помним наш первый день на новой работе. Волнение, чувство тревоги, желание как можно быстрее себя проявить, растерянность, попытки быстро влиться в коллектив и во всем разобраться. Новая работа — это всегда большой стресс. В 2022 году система адаптации в компании, конечно, была, но безусловно требовала доработки. В какой-то момент новички оказывались в свободном плавании наедине с системой, и очень многое зависело от их инициативности.

Первая новация, которая была введена, — это составление траектории адаптационного процесса. У каждого нового сотрудника перед глазами появилась дорожная карта действий, благодаря которой человек понимает, что будет происходить в первый день работы, во второй, в третий, в первую неделю и т. д. Это помогает снизить уровень растерянности и стресса и систематизировать восприятие новой информации.

Очень важный момент — это адаптационная презентация компании онлайн (большинство наших сотрудников работает в удаленном режиме). В первый день работы в ИТ-компании на человека обрушивается большое количество технической и организационной информации. В середине дня проходит онлайн-встреча с сотрудником, на которой менеджер по адаптации рассказывает о компании, ее географии, рабочих процессах, корпоративной жизни, интересных проектах и общих преимуществах.

Впрочем, презентация компании — не единственная задача встречи. Главное — установить личный контакт, ответить на любые вопросы, помочь не растеряться в море информации, разложить все по полочкам и дать сотруднику понимание, что он не один. Часто сотрудники спрашивают про отпуска, возможность смены графика работы, атмосферу в коллективе, гласные и негласные правила коммуникации внутри команды, неформальные активности и психологический климат. Эти вопросы волнуют большинство новых сотрудников, но во многих компаниях задать их в первый же день просто некому, да и неудобно, поэтому ответы приходится находить уже в процессе.

Задача менеджера по адаптации — показать человеку, что в компании есть кто-то, к кому можно прийти с любым вопросом, спокойно все обсудить и посоветоваться. Кажется, что эмпатия — базовая вещь, но опыт показывает, что далеко не во всех крупных компаниях есть человек, который всегда найдет время выслушать, помочь и поддержать новичка.

На второй-третий день работы обязательно проводится welcome-встреча: все включают камеры и приветствуют нового члена команды. В ходе беседы сотрудник понимает, к кому по каким вопросам обращаться, и кто за что отвечает. Важно, что это не просто список телефонов и адресов, а живое — насколько это возможно по видеосвязи — знакомство.

В конце недели у нового сотрудника есть возможность рассказать на адаптационной беседе, как прошла первая рабочая неделя. Поскольку мы с самого начала выстраиваем человеческое, непротокольное общение, эта встреча гораздо больше походит на дружескую беседу, нежели на официальный отчет.

В первый месяц такие адаптационные беседы проходят еженедельно, во второй и третий месяц — примерно раз в две недели. Впрочем, отталкиваться здесь нужно от сотрудника: кому-то важно ощущать постоянную поддержку и на первых порах созваниваться чаще, а кто-то, наоборот, ждет не дождется, когда его «оставят в покое» и дадут самостоятельно во всем разобраться.

Задача менеджера, отвечающего за адаптацию, — подстроиться под конкретного человека, вовремя разрешить непонятные или потенциально конфликтные моменты и сделать вхождение в полноценный рабочий процесс максимально комфортным.

В период адаптации также проводятся регулярные созвоны с руководителями. Для сотрудника это возможность донести свою точку зрения, а для менеджеров — поделиться своим видением адаптационного процесса сотрудника и дипломатично указать на любые проблемы.

Обучение

Через три месяца испытательного срока начинается самый интересный этап — составление индивидуального плана развития с горизонтом на полгода. При формировании плана учитываются как пожелания самого сотрудника, так и потребности бизнеса/проекта. Это важный момент — не всегда то, что хотелось бы изучить, может получить применение на конкретном проекте. Никуда не приложенные знания, к сожалению, имеют свойство исчезать под слоем пыли, поэтому обучения «на будущее» или «для души» мы в этот план не включаем.

Здесь тоже важно уйти от жесткого следования каким-либо протоколам. План индивидуального развития — ни в коем случае не догма, а гибкий инструмент для реализации профессионального роста. В течение полугода следует несколько раз созваниваться с каждым новым членом команды, корректировать сроки, формы обучения и даже сами пункты плана, исходя из реалий проекта. По итогам полугодия проводится еще одна встреча, чтобы посмотреть, что получилось, а что нет, и проговорить план на следующие шесть месяцев.

Если сотрудник испытывает тягу к карьерному росту — это отличный повод пообщаться с руководителем и обсудить план развития. При необходимости, в индивидуальный план развития включается проработка управленческих и коммуникативных навыков — например, вебинары по тайм-менеджменту, управленческому циклу или умению вести переговоры с заказчиками.

Анкетирование

Еще один эффективный инструмент, который был привнесен в компанию, — это конфиденциальное анкетирование. От всех сотрудников анкеты обратной связи поступают регулярно, при этом кроме менеджера по адаптации об авторстве анкет в компании не знает никто. Любая информация от HR-отдела поступает руководству исключительно в виде тенденций или обобщенных соотношений.

Анкетирование может звучать скучно, но для сотрудника это хорошая возможность что-то донести, открыто высказать свои мысли или поделиться сомнениями, а для менеджеров — возможность вовремя отреагировать на тревожные звонки, снять риск конфликта или не пропустить интересную идею. Ряд критериев в анкете также позволяет выявить профессиональное и эмоциональное выгорание и вовремя отреагировать на зарождающуюся проблему или недопонимание.

Индивидуальный подход

Конечно, об индивидуальном подходе к сотрудникам говорят во многих компаниях. Однако зачастую это не более чем пустые слова. Подходы к адаптации и обучению обычно разрабатываются по единому шаблону и внедряются в масштабах всей организации. От таких схем нужно стараться отходить всеми силами.

Какие-то сотрудники любят писать длинные объяснения и выражать свои мысли письменно, каким-то проще лишний раз созвониться. Кто-то может быть экстравертом и страдать на удаленке, а кто-то — интровертом, которого утомляют любые неформальные мероприятия. Кому-то важно менять процессы, предлагать инновации и чувствовать, что его идеи воплощаются в жизнь, а кого-то любая нетипичная задача выбивает из колеи и лишает чувства стабильности. При работе с людьми все эти особенности нельзя не учитывать.

Справедливости ради, стоит отметить, что такой индивидуальный подход к каждому специалисту возможен только при определенных масштабах компании. Уделить внимание каждому в организации на десять тысяч сотрудников невозможно чисто физически, даже при наличии большого отдела кадров. Однако в компании на несколько сотен человек это более чем реально.