Чему стоит научиться медицинскому лидеру в 2026 году

Медицинский бизнес входит в период, когда выигрывает не тот, у кого круче оборудование, а тот, у кого сильнее управленец. Если раньше клиники могли расти за счет энтузиазма собственника и нескольких «выстреливших» решений, то сегодня экосистема медицинского бизнеса требует совсем другого уровня: системного менеджмента, прокачанных лидерских навыков и умения строить команду.

Ольга Вячеславовна Берестова ― основатель Медицинского Корпоративного Университета ― рассказала о том, какие компетенции руководителю стоит прокачать в 2026 году, чтобы команда шла за ним и показывала отличные результаты.

— В медицине по-прежнему много владельцев, которые пытаются держать все на себе. Почему это не может работать эффективно?

― Клиника ― это сложный организм, который требует планов, стандартов, прозрачных процессов. Пока собственник пытается быть и главным врачом, и руководителем, и кризисным менеджером, клиника зависает в операционке. А в 2026 году такой подход — роскошь, которую рынок уже не позволяет.

Сегодняшнему эффективному лидеру нужны управленческие навыки в разных областях: от постановки целей до мотивации персонала. Это не что-то, что можно делать интуитивно. Это целая наука, этому стоит обучаться. Излишняя самоуверенность может обернуться неумелым руководством. А оно, конечно же, в долгосрочной перспективе не приведет компанию к масштабным результатам.

— Что в первую очередь должен уметь современный руководитель?

― Основной навык хорошего менеджера ― умение ставить цели и превращать их в рабочие планы. Звучит, может, несколько банально, но давайте откровенно: многое из того, что все знают, никто почему-то не делает на практике. Я видела работу сотен клиник изнутри, а финансовые цели на год ставят только единицы. 

В любом бизнесе, где стабильно растет прибыль, у сотрудников есть:

• общая цель, понятная каждому, и декомпозированная на подразделения;
• план достижения цели ― для каждого подразделения;
• система регулярного анализа отклонений. 

― Достаточно ли самому руководителю иметь представление о том, куда двигать компанию? Обязательно посвящать в планы всех сотрудников? 

― Когда люди не понимают, ради чего они работают, они выгорают и увольняются. Поэтому цель компании должна быть не только в голове собственника ― ее нужно донести до каждого в компании. Однако далеко не все руководители понимают, что целеполагание ― хороший мотиватор и основа эффективности команды. Ясная цель объединяет. 

Я рекомендую хотя бы раз в год проводить стратегические сессии с ключевыми сотрудниками клиники. Это рабочий инструмент, но вокруг него полно заблуждений: кто-то уверен, что сессии нужны только тем, кто потерял ориентиры; владельцы маленьких компаний думают, что это «игрушка больших корпораций»; а большие бизнесы часто превращают все в дорогое шоу без пользы. По факту же даже команда из 5–10 человек может сделать серьезный рывок вперед, собравшись вместе на стратсессии. Такие встречи помогают команде прогреться общими смыслами, увидеть общую картину, синхронизироваться в целях и ― что немаловажно ― получить заряд драйва и вдохновения.

― Какие еще базовые навыки необходимы менеджеру в медицине?

― В управлении медицинским бизнесом много вчерашних врачей, поэтому все базовые менеджерские компетенции в нашей профессиональной среде часто «проседают». Если топ-менеджеры еще занимаются личным развитием, то о необходимости обучать этому руководителей среднего звена собственники начинают задумываться только сейчас. Целеполагание, планирование, делегирование, контроль, предоставление обратной связи по результатам работы ― это основа основ. 

― Что главному управленцу точно нельзя делегировать, чтобы управляемость не пострадала? 

― Хороший вопрос. В практике многих управленцев вижу крайности. Первая ― желание полностью переложить ответственность на ключевых сотрудников. Вторая ― полное отсутствие делегирования: желание самому и вести прием, и искать партнеров, и писать маркетинговую стратегию.  

Безусловно, собственник должен заниматься задачами своего уровня: выбрать рыночную нишу, поставить цель, собрать под это необходимые ресурсы, задать направление движения и лично провести стратегические обсуждения. Именно вы определяете, куда компания будет расти, и зажигаете команду общей целью. Плюс никто, кроме вас, не сможет держать ситуацию под постоянным контролем: отслеживать изменения, вовремя менять людей на ключевых позициях и корректировать направления деятельности, если того требуют обстоятельства.

— Руководители часто боятся выглядеть занудными и чрезмерно контролирующими. Насколько уместен контроль и в каком объеме

― Он не просто уместен, а необходим. Всегда. Контроль — это не недоверие. Это управление.

Сотрудники прекрасно понимают сигнал: если руководитель не проверяет, значит, это можно делать кое-как или не делать вообще. Поэтому контроль — это ваш инструмент не только для дисциплины, но и для роста людей. Сотрудники развиваются, когда понимают, что к результату их работы относятся с вниманием и наделяют его важностью. 

Конечно, стоять над душой у каждого работника не нужно, да это и невозможно реализовать. Необходимо построить систему на уровне оргструктуры ― такую, где соблюдается норма управляемости. У каждого менеджера в подчинении должно быть не более 7 человек. И абсолютно каждый должен понимать, кому он подчиняется и кому отчитывается о результате по задаче. 

— Что руководителю важно понимать про командообразование в 2026 году?

― Сейчас прибыльность медицинского бизнеса зависит от доверия пациентов. А основа доверия ― стабильность команды: тех, с кем пациент привыкает взаимодействовать. Текучесть кадров настораживает и это доверие подрывает. 

Удерживать сотрудников только деньгами ― несколько провальная стратегия. Сотрудники уходят не из-за зарплаты, а из-за отсутствия внимания.

Я рекомендую собственникам разработать систему нематериальной мотивации, инструментов существует более сотни. И многие из них не требуют супервложений. Например, один из самых простых и действенных инструментов ― обратная связь. Давайте фидбек по результатам работы. Важно не только ругать подчиненных, но и хвалить. Есть такой волшебный коэффициент ― баланс похвалы и критики должен быть в пропорции 5:1. Согласитесь, доброе слово в адрес сотрудника ― бесплатно, а эффект ― огромен. И снова ― все слышали об этом, но кто может похвастаться тем, что у себя в компании он это действительно внедрил? 


― Критика сотрудников и «разбор полетов» ― весьма болезненный момент, особенно когда речь идет о врачах. Нужны ли клиникам регулярные аттестации?

― Очень нужны. Я пришла к этому пониманию, исходя из своей практики. 

Да, аттестации — больная тема почти во всех клиниках. Люди боятся оценивать сотрудников, а сотрудники боятся оценок. Но без этого невозможно понять, кто справляется, кто перегружен, кто имеет высокий потенциал, кого пора развивать, а с кем пришла пора расставаться.

Мой совет таков: позиционируйте аттестацию не как «экзамен», а как встречу по развитию. Подготовьтесь к аттестации: посмотрите показатели врачей, наметьте вектор беседы. Если есть отклонения в показателях, обсудите это в поле конструктива. Спросите, чего не хватает сотрудникам, чтобы выполнять планы. Дайте врачам возможность сформулировать обратную связь для вас ― о том, какие узкие места они видят со своей стороны. Людям важно быть услышанными. 

— Если коротко: что должен сделать собственник клиники в 2026 году, чтобы стать тем самым лидером, за которым идут?

― Первое ― принять, что медицина стала бизнесом, а управлять бизнесом нужно системно. Второе ― принять, что менеджерами не рождаются, а становятся; это целая наука, которая требует отдельного внимания и вдумчивого изучения. Третье ― прокачать менеджерские компетенции и закрепить их уровне навыков как у себя, так и у управленцев среднего звена. 

Любой бизнес ― это отражение его собственника. Я вижу идеального управленца человеком системно мыслящим, умеющим ставить цели и планировать, реалистично оценивать ситуацию, быстро принимать решения, делегировать, контролировать и конструктивно общаться с сотрудниками. Звучит достаточно понятно, но для всех этих действий есть техники и алгоритмы, которые нужно изучать и внедрять в управленческую практику. 

Для стабильной команды необходимы прозрачные и продуманные процессы, понятная мотивация, четкие зоны ответственности, здоровая атмосфера в коллективе ― все это тоже инструменты удержания. Если в клинике хаос, люди бегут. Если в компании порядок, это идет на пользу всем.