Людмила Морозова: что ломает команды, о кризисах и масках в командах

Сегодня — разговор с Людмилой Морозовой, сооснователем TSQ Consulting, стратегом и экспертом по организационному развитию, о внутренних кризисах, масках в командах и цене, которую платит организация, если боится смотреть на себя честно.

Что, на ваш взгляд, сейчас ломает компании сильнее всего — внешние кризисы или внутренние?

Внутренние кризисы ломают бесповоротно. Внешний кризис — это всеобщее бедствие. В нем даже есть некое пижонство: «Мы держим удар!». А внутренний — это тихий саботаж в открытом пространстве.

Когда команда, которая должна быть витрувианской — то есть устойчивой, системной и с красивыми решениями, — на деле похожа на группу пассажиров разбившегося воздушного шара: каждый тянет одеяло в свою сторону.

Довлатов бы сказал: «Беда не в том, что идет дождь. Беда в том, что у вас течет крыша, а сосед сверху только злорадно посмеивается». Вот это и есть крах — когда не внешняя буря, а внутренняя сырость разъедает стены.

Что происходит с организацией, когда команда теряет общие смыслы и цели — когда перестают думать о себе как о «мы»?

Организация распадается на княжества. Исчезает «мы» — остается «мое». Цели становятся личными KPI, а общий смысл растворяется, как спирт на корпоративе. Команда напоминает не оркестр, а группу талантливых музыкантов, играющих каждый свое, да еще и в разных тональностях.

Ленсиони бы вздохнул: это классическое «Отсутствие единства» из его пирамиды. Ни о какой системности речи уже не идет. Процессы становятся похожи на попытку собрать пазл в темноте — детали вроде те же, но картины нет.

Почему для некоторых компаний и команд саморефлексия и открытые, честные разговоры — это роскошь? Как понять, что пора посмотреть на себя без самообмана?

Саморефлексия — роскошь для тех, кто боится увидеть правду. Открытые и честные требуют мужества, которого часто нет у успешных на бумаге команд. Это как вдруг решить всем вместе взвеситься после праздников — страшно и неприлично.

Пора смотреть без самообмана тогда, когда вы ловите себя на мысли, что слово «проблема» на совещаниях заменяется на «вызов», а «недоверие» — на «зону роста». Если правду приходится упаковывать в три слоя дипломатии, значит, команда уже давно не устойчива, а просто искусно балансирует на тонком льду вежливости.

Можно ли пройти через изменения без потерь — или у любой трансформации есть своя «жертва»?

Жертвой может стать что угодно: чье-то влияние, удобный ритуал, иллюзия «стабильности». Иногда — даже адекватный сотрудник, который не выдержал этого карнавала перемен.

Трансформация без жертв — это как операция без наркоза: теоретически возможно, но на практике все закончится истерикой и бегством из операционной. Плата за эволюцию — часть прошлого «я» компании.

Почему умные, зрелые люди иногда становятся заложниками собственных ролей? Что мешает им быть собой в команде, даже если они «все знают»?

Умные люди впадают в плен ролей, потому что роль — это социальный доспех. Быть собой — значит показать уязвимость, а это страшнее, чем провалить квартальный отчет. Можно двадцать лет играть «критика» или «рационального скептика», пряча за этим страх оказаться неправым или, чего хуже, ненужным.

Даже в потенциально витрувианской команде такой человек становится живым памятником самому себе: все знает, но уже не может сойти с пьедестала. Как писал Довлатов: «Самое прочное в человеке — его маска». В бизнесе маску называют «компетенцией», и снять ее — значит рискнуть всем статусом. А зачем, если и так все «работает»?