Как мотивировать сотрудников, которые и так хорошо работают

NAUKA силами ООО «Наука-Связь» разработала уникальную систему мотивации сотрудников Инженерно-монтажного управления, протестировала ее и успешно применяет на практике.

Новая система отличается от привычных всем методов «кнута и пряника», KPI и прочих «стимуляторов». Это, скорее, ролевая игра, в которой каждое действие оценивается баллами.

О том, как это работает, рассказывает соавтор системы — Леонид Гордеев.

NAUKA (ООО «Наука-Связь») работает на телеком-рынке 23 года. Опыт Инженерно-монтажного управления — это тысячи километров проложенного кабеля (в общей сложности протяженность магистралей ВОЛС компании составляет 3 490 км). 

Сотрудники ИМУ всегда на передовой. Это те люди, которые осуществляют работы на территории клиента и выполняют подключения, обеспечивая конечное поступление денежных средств в компанию. 
Стоит отметить, что в обязанности ИМУ входят не только строительные работы. Необходимо также производить и эксплуатацию линий связи, и ремонтные работы. Область связи — это то направление, которое должно быть обеспечено персоналом в режиме 24/7 и 366 дней в году. Поэтому отзывчивый коллектив, лояльный к режиму работы — это ключ к победе. При этом обслуживать имеющиеся линии и производить строительно-монтажные работы можно командой из 20 человек.

Как мотивировать

Для выполнения поставленных задач необходимо иметь мотивационную систему, которая будет обеспечивать потребности сотрудников и позволять компании получать необходимый результат.

Для этого в NAUKA была разработана система, которая объединяет в себе и окладную, и сдельную составляющие. Так называемая, система «электронных баллов».

В чем суть

Суть в следующем. Каждая работа, будь то проработка или подключение (которое в свою очередь, в зависимости от сложности, также может делиться на составляющие) имеет свою балльную стоимость. Сотрудники, выполняя работы в течение месяца, за каждую заявку получают определенное количество баллов. Каждый балл имеет свой денежный эквивалент при подведении итогов за месяц. При этом монетарная стоимость балла коррелирует с занимаемой сотрудников должностью. Такая корреляция позволяет не афишировать заработки коллег друг перед другом.

Система включает в себя и фиксированные баллы (план) — 0,5 балла в день. Таким образом, выработав план на 11 баллов в течение стандартного месяца, сотрудник отрабатывает свой оклад. Все заработанные свыше баллы являются его премиальной частью — чистая сделка.

Узкие места

До недавнего времени система мотивации имела явные недочеты. Основной проблемой было отсутствие прозрачности. Существовала утвержденная руководством таблица стоимости работ, доведенная до сотрудников. Работы по каждой заявке оценивались на основании данной таблицы. Статистика была скрыта и доступна только руководителю отдела. Соответственно, сотрудники узнавали о количестве заработанных баллов только в конце месяца, после подведения итогов.

Для решения задачи мы предложили абсолютно «обратный» подход. Путем доработки действующей Информационной системы (ИС) таблица стоимости работ была интегрирована в интерфейс. При этом подход к оценке работ развернулся на 180 градусов. В нынешней версии каждый сотрудник самостоятельно выставляет коэффициенты по выполненным работам. При этом роль руководителя сводится к контролю за выставленными оценками.

Что имеем

В результате такого изменения мы получили следующее:

• Система стала прозрачной, каждый сотрудник самостоятельно оценивает свои работы, статистика работ стала доступной каждому. При этом каждый сотрудник видит, какой вклад он принес в общее дело.
• Сотрудники замотивированы получать больше баллов, выполняя большее количество работ. Зная стоимость балла, и осознавая собственные потребности, каждый может «поднажать» в работе для достижения своих целей.
• Общая статистика, доступная каждому сотруднику, позволяет вести рабочий процесс в игровой форме соревнования. Ведь сотрудник, заработавший большее количество баллов, не только получает премиальные. По результатам года, победитель с максимальным коэффициентом получает еще и ценный подарок от компании.
• При контроле за работами со стороны руководителя отдела «подсвечиваются» недобросовестные элементы, с которыми первично проводится беседа, а если не помогает, принимается решение о дальнейшем сотрудничестве.

Как внедряли

Представленная система работает в NAUKA уже больше года. На первых парах было много ошибок по оценкам, что списывали на человеческий фактор. Ведь до этого, моторика выставления оценок по работам была отработана только у руководителя отдела. Для решения этой задачи подготовили подробную инструкцию по каждому типу работ, с примерами заполнения. 

Это позволило снизить количество ошибок и «договориться на берегу» с сотрудниками о сути работ. При этом инструкция включила в себя и критерии отчетности по произведенным работам. Не соблюдение данных критериев является обоснованием для руководителя отдела оценить работы с более низким коэффициентом. Что, в свою очередь, также является мотивирующим фактором выполнять работы в надлежащем для компании качестве.

Что дальше

Конечно, время на месте не стоит, все меняется. Даже очень хорошая система постепенно устаревает и требует доработок. Одним из вариантов дальнейшего развития мы видим полную автоматизацию. 

Суть идеи — разработка критериев подсвечивания системой спорных оценок по работам (на данный момент каждая работа проверяется в ручном режиме). Как это организовать? Идеи у нас есть. А самое интересное — это, тот факт, что, регулируя стоимость балла и окладную составляющую, систему можно масштабировать в любую сторону, актуальную для компании. Это может быть как увеличение сдельной составляющей, так и окладной (в качестве повышения заработной платы в условиях рынка трудовых ресурсов).