Как провести Оценку 360 с пользой для всех

Оценка 360 градусов как метод сбора обратной связи

Оценка 360 градусов — это инструмент, помогающий собрать анонимную обратную связь от окружения сотрудника, чтобы выделить его сильные стороны и потенциальные зоны для развития. Без должной организации и подготовки инструмент может работать неправильно, и вы соберете формальные данные, не имеющие ничего общего с реальностью. Корректность процедуры обеспечивается через: сохранение анонимности и конфиденциальности ответов участников, подбор подходящей под задачи модели компетенций с правильно сформулированными вопросами для оценки, а также разбором результатов на «one to one» встречах. В этой статье мы делимся нашим опытом по организации эффективной 360 градусов.

Когда стоит применять 360 градусов

Инструмент полезен там, где нам необходимо свериться с мнением окружений.  Его применяют для формирования кадрового резерва, планирования обучения в компании, оценки управленческих качеств руководителей, а также для выявления и развития — навыков взаимодействия и коммуникации.

Не стоит применять данный метод: если внутри команды нет доверия или результаты используются для решений об увольнении, повышении или принятии других управленческих решений. Также не стоит использовать данный метод для привязки результатов процедуры к критериям эффективности работы и KPI — данные будут искажены, а объективность будет потеряно. В управленческих решениях лучше рассматривать результаты 360 градусов как дополнительный источник информации или как предварительная процедура для формирования гипотез перед ассессмент-центрами.

Организационные принципы

Перед запуском необходимо определить цель процедуры, круг участников (оптимально не менее 7 и не более 15 человек, знакомых с оцениваемым сотрудником и корпоративной культурой Компании), подобрать необходимые компетенции и анкету для опроса. Важно заранее объяснить сотрудникам цели и сроки, обеспечить напоминания и прозрачность правил.

Оценку 360 проводят обычно один-два раза в год. Если задачи и проекты сотрудника меняются чаще, процедуру можно проводить дополнительно.

Анонимность как основа честных ответов

Качество обратной связи напрямую зависит от доверия к конфиденциальности. Если участники уверены, что их ответы анонимны и защищены, они дают более точную информацию. Нарушение анонимности ведет к недоверию и риску конфликтов.

Мы, например, обеспечиваем анонимность данных через ограничение выведения в отчете результатов по отдельным группам респондентов. Скажем, если сотрудник получил менее 2-х оценок от коллег — данный срез мы не выводим в отчете, но результаты участвуют в расчетах. Важно определить, кто именно получит доступ к результатам и в каком виде. 

Сотрудникам необходимо заранее объяснить цели процедуры, порядок обработки информации и то, кто будет иметь к ним доступ и для каких целей эта информация будет использовать. Для снижения тревожности может быть полезны вводные семинары для сотрудников или пилотные оценки на уровне руководителей в организации.

Как определиться с моделью компетенций и корректно сформулировать вопросы для анкеты

Если вы пользуетесь услугами подрядчика, то обычно это проще дать на откуп партнерам. Но если вам необходимо самостоятельно подготовить анкету и модель компетенций по оценку 360 градусов, важно придерживаться нескольких ключевых правил:

1. Модель компетенций в данной процедуре — это перечень знаний, умений, навыков и опыта сотрудника, который может проявляться в его поведении и которые могут оценить его окружение. Компетенция — емкая характеристика какого-то из сочетаний данных навыков и умений. Используйте те компетенции, которые точно смогут оценить окружение сотрудника, и которые будут полезны для дальнейшего развития в Компании;
2. Индикаторы (или вопросы анкеты) затрагивают отдельные аспекты компетенций — желательно, чтобы они не дублировали друг друга, а дополняли. Скажем, мы просим оценить окружение коммуникативные навыки сотрудника. Тогда важно, чтобы в индикаторах были вопросы не только про ясность речи, но и про умение убеждать, использовать в речи метафоры и схемы, а также умение слушать собеседника. Комплексный анализ позволяет лучше оценить аспекты, которые необходимо развивать сотруднику.
3. Определитесь со шкалой для оценки — она может быть как полностью поведенческой — такие шкалы используются в ассессмент-центрах и каждый уровень оценки описывает текущий уровень развития компетенции у сотрудника. В этом случае необходимо будет тщательно прописать все уровни развития — это трудоемкий процесс, который лучше поручить опытным консультантам. В других ситуациях можно использовать количественную шкалу. У разных провайдеров свой подход и аргументация к той или иной шкале. Кто-то рекомендует использовать 4 балльную, кто-то 5 балльную, но какой бы вариант вы не использовали мы не рекомендуем давать для оценки просто значения баллов без их расшифровки. Скажем, если вы используете 4 балльную шкалу, то будет уместно расшифровать каждый из уровней. 5 баллов — Полностью согласен, 4 балла — скорее согласен и т.д. это позволит избежать излишних ассоциаций и установок с 5 балльной шкалой школьных оценок. Также важно, чтобы у участников оценки была возможность использовать вариант «Затрудняюсь ответить» — он не должен идти в расчет данных и позволяет участникам уйти от ответа там, где они не могут оценить сотрудника.
4. Анкета исследования не должна быть большой. Оптимальными считаются 6-12 компетенций, по 2-4 индикатора-вопроса на каждый. Таким образом анкета должна состоять из не более чем 30-60 вопросов. Уместно использовать возможность оставлять комментарии к вариантам ответов и добавлять в анкету открытые вопросы.
5. Не используйте в формулировках вопросов анкеты сложные конструкции, пусть это будет понятное и лаконичное описание какого-то поведения. Например: «находит нестандартные решения в сложных ситуациях». Старайтесь избегать в формулировках вопросов категоричных слов «всегда», «никогда», «точно». Также не стоит добавлять в формулировки вопросов «склонен», «стремится» — данные слова добавляют гипотетичности ответам, а не оценивают реальное развитие компетенций сотрудника.

Что важно для обработки и интерпретации результатов

Результаты удобнее анализировать через сравнение с бенчмарком или нормативной группой (где оцениваемый относительно других сотрудников такого же уровня). Целевой уровень (или уровень нормативной группы) задает порог ожиданий для роли и позволяет более корректно интерпретировать данные. Также уместно использовать наглядные объяснительные модели для сравнения результатов по самооценке и оценке окружающих. Мы используем «Окно Джохари» и выделяем четыре квадранта: сильные стороны, зоны развития, скрытые сильные стороны и «слепые пятна». Наибольшее внимание стоит уделять именно расхождениям межу самооценкой и оценками окружения.

Важно учитывать не только средние значения, но и различия между группами респондентов. Повторяющаяся критика в нескольких анкетах — сигнал к более глубокому анализу. Единичные отрицательные отзывы на фоне позитивных могут быть особенностью восприятия. Комментарии участников также являются ключевым источником для интерпретации, но важно смотреть их в совокупности с оценками — опыт показывает, что даже один негативный комментарий может сильно влиять на восприятие отчета оцениваемым.

Как организовывать и проводить обратную связь

Обратная связь проводится в формате индивидуальной встречи продолжительностью до часа. В начале важно объяснить цели и порядок обсуждения, подчеркнуть возможность задавать вопросы. Встреча должна проходить в диалоговом формате: сначала обсуждается текущая ситуация и ожидания сотрудника, затем — отчет. Важно указывать не только проблемные области, но и сильные стороны. Обратную связь можно проводить как с привлечением внешних консультантов, так и с участием только руководителя и оцениваемого или HR-специалиста.

Особое внимание уделяется расхождениям в восприятии и «слепым пятнам». В завершении обсуждения полезно задать уточняющие вопросы: какие результаты оказались неожиданными, что человек хотел бы развивать, что оставить без изменений.

Задача HR или консультанта — помочь корректно интерпретировать отчет и поддержать сотрудника, а также помочь преодолеть сопротивление. Решения о дальнейших шагах должны приниматься самим сотрудником совместно с его руководителем. План развития уместно составлять после обсуждения, а не в принудительном порядке. Важно дать время на осмысление и принятие обратной связи.

Роль HR и представление итогов руководству

HR-специалисты обеспечивает организацию процесса, соблюдение анонимности, корректность вопросов и сопровождение обратной связи. Руководству стоит представлять результаты в агрегированном виде: сильные стороны команды, зоны роста, ключевые расхождения и динамику при повторных оценках. Такой формат помогает планировать обучение и развитие без риска персонализации и конфликтов. В этом также могут помочь консультанты или аналитики.

Заключение

Оценка 360 градусов — это отличный инструмент для оценки и развития сотрудников, но который имеет ряд ограничений и нюансов для его организации. Ключевые условия эффективности — анонимность, корректные формулировки вопросов, взвешенный анализ и бережная обратная связь. При соблюдении этих принципов инструмент укрепляет доверие к процессу сбора обратной связи и помогает компания поддерживать развитие сотрудников и команд.