Почему команды ломаются молча, и что поможет их собрать

В любой компании есть цифры и есть реальность, которую невозможно уместить в Excel: усталость людей, недосказанности, напряжение между подразделениями, зависшее молчание после совещаний, где казалось бы «все обсудили», но при этом «самое важное не сказали».

По данным Gallup, 44% сотрудников ежедневно испытывают стресс.
А Deloitte фиксирует, что выгорание руководителей растет быстрее, чем у линейного персонала.

Но самое неприятное в том, что сотрудники перестают говорить о проблемах. Люди просто молчат.

«Вежливо» работают и даже очень стараются, но напряжение при этом копится. И именно в таких условиях — в вежливой тишине, с учтивыми улыбками — незаметно рушатся тонкие настройки, рвутся связи, портятся отношения и, в конечном счете, снижается эффективность. Вместе с непростыми внешними условиями, это приводит к ощущению потери контроля и неуправляемой стагнации бизнеса. 

Сегодня мы говорим с Татьяной Чухутиной, автором методики #ПобеждаемКомандой, которая уже 12 лет помогает руководителям бизнеса увидеть те скрытые процессы, которые влияют на адаптивность команд, скорость роста и финансовый результат бизнеса. Увидеть, аккуратно перенастроить и научиться ими управлять системно. 

Это один из российских инструментов, который одинаково эффективно работает в банках и госкорпорациях, в IT и ритейле, в распределенных командах и в антикризисных трансформациях.

— Татьяна, вы много работаете с командами в момент неопределенности. Что вы чаще всего там видите?

Напряженную тишину.

Команда работает, задачи выполняются, отчеты сдаются — но люди давно перестали обсуждать то, что им действительно важно. Постепенно это превращается в норму: «не будем об этом».

Потом обязательно наступает точка, когда эмоций уже слишком много, и любая мелочь становится спусковым крючком. Внешне это выглядит как внезапный конфликт. Но на самом деле — это результат многолетних недоговоренностей.

Ко мне часто приходят команды, где каждый думает, что «я один вижу, что что-то идет не так». А когда мы проводим диалоговую командную сессию, и сразу 5–7 человек выбирают одну и ту же серую карту — происходит коллективный выдох:

«Значит, это не со мной что-то не так… Это правда, мы все это чувствуем».

В этот момент люди как будто впервые по-настоящему начинают видеть друг друга. Начинается честный диалог — и это каждый раз похоже на маленькое чудо.

— Как вообще появились карты? Это игра? Диагностика? Терапия?

Это скорее терапевтический инструмент для команд, хотя многие пытались превратить их в игру. 

В 2012 году я занималась оценкой вовлеченности, проводила десятки опросов, и видела одно и то же:

1. Люди дают социально желаемые ответы.
2. Или пишут честно — но так, что руководитель потом не знает, что делать?

Самое страшное, что спустя пару недель (или месяцев) результаты опросов оказываются забыты. Никто не меняется, ничего не происходит. 

Карты родились из понимания, что опросы и отчеты нужны только HR и акционерам, а людям нужен качественный диалог. И  мы очень хотели дать командам и их руководителям такой инструмент, который поможет вынести трудные темы наружу — экологично, безопасно и без обвинений. Еще из искренней веры в то, что ни один нормальный человек не хочет быть унылым элементом большого бездушного механизма.

— И как именно карты помогают вынести эти трудные темы наружу и безопасно обсудить их?

Есть несколько эффектов.

1. Карты работают как «буфер» и создают защищенность

Люди не говорят про проблему от себя — они просто выбирают карту.

Это снимает страх отвержения и конфликта, позволяет сохранить лицо и статус кво. Вместо «Вот тут я вам сейчас пожалуюсь...» или «Мне плохо...», можно просто сказать «Кажется эта карта про нашу реальность» — и это работает.

2. Эффект коллективного зеркала

Когда сразу несколько человек выбирают одинаковую серую карту, случается важная вещь:

«Я не один. Значит, это системно и со мной все ок!».

У людей резко снижается тревожность, а команда не субъективный «эмоциональный вброс», а фиксирует общий факт. А факт уже можно конструктивно обсудить и вместе найти решение, обновить или создать важные договоренности. 

3. Ритуал называния

Проблема, названная вслух, теряет силу. Карты превращают этот момент в безопасный ритуал: не один самый смелый что-то озвучивает, а группа вместе видит и называет то, что давно болело.

Эта методика помогает людям встретиться с правдой. 

4. Готовый словарь

Многие руководители говорят: «Люди бы и рады поговорить, но не знают с чего начать, как правильно сказать».

Карты помогают создать общий язык: иллюстрации дают образы и к ним всегда есть простые формулировки, которые помогают заметить и правильно назвать разные поведенческие проявления.

Человек просто берет карту и говорит: «Вот. Это про нас». 

— Вы упоминали, что методика основана на факторах вовлеченности Gallup?

Да. В колоде заложены 12 факторов, которые Gallup выявил за 30 лет исследований.

Но они адаптированы под нашу ментальность и представлены не в виде опросника, а в виде живых наблюдений, ситуаций и значимых, но всегда заметных триггеров из реальной жизни команды. 

Например, простая карта: «Нас хвалят и благодарят за работу»
или ее обратная: «Нас не хвалят и не благодарят».

Она сразу открывает эмоциональную правду. Это не вопрос анкеты —  это ощущение.

Для того, чтобы сформулировать эти поведенческие индикаторы, создать иллюстрации и упаковать их в простую механику на базе карт, мы вместе с командой в течение нескольких проводили большую исследовательскую работу. Десятки фокус-групп, сотни интервью с руководителями и изучение лучших мировых практик по развитию вовлеченности. 

— Какие доказанные результаты есть у методики на сегодня?

Методика применяется с 2012 года.
За это время:

• ~6000 командных сессий и фокус-групп,
• ~300 внутренних лидерских конференций,
• ~260 управленцев прошли программу «Искусство руководителя вовлекать», на которой фактически мы обучаем системному внедрению изменений. После обновления в 2025 году программа называется «Путь через перемены» 
• 57 сертифицированных фасилитаторов по России и СНГ
• методика используется в банках, госкорпорациях, IT, ритейле; применяется в распределенных и международных командах (в 2017 переведена на английский язык)

Более того, создано мобильное приложение, система аналитики данных и мы продолжаем развивать ИТ-инструменты, а также вместе с клиентами учимся применять ИИ

Примеры результатов:

• +26% eNPS — рост вовлеченности после внедрения сложных изменений на производстве;
• снижение на 18% текучести руководителей в телеком-компании; 
• +35% выполнение ключевых KPI сервиса и продаж в розничной сети;
• сэкономили 4,5 млн рублей на подборе в период перезапуска бизнес-модели в технологическом стартапе; 
• сохранили (вернули) ключевых специалистов в период кризиса в ИТ-компании

Но главная ценность — не цифры. Главная — возвращение доверия и живого диалога в команду.

— В вашей аналитике много данных Gallup, Deloitte, MIT. Но кажется, что методика работает скорее с чем-то нематематическим?

С человеческой правдой. А правда — это самая точная аналитика.

Мы сейчас живем в бизнес-среде, где все можно измерить: NPS, eNPS, burnout index, retention rate. Но парадокс в том, что ключевые разрывы происходят не в цифрах, а в отношениях. Цифры только фиксируют последствия.

#ПобеждаемКомандой — это методика, которая помогает найти и исправить причины.

— То есть, если резюмировать, то можно сказать, что карты — это инструмент безопасного диалога?

Да, но самое интересное, что они не просто раскрывают проблему — они меняют динамику команды.

Например, когда человек выбирает серую карту, а рядом сидит коллега, который выбрал такую же, — между ними что-то происходит.
Какое-то узнавание — как будто исчезает одиночество.

Методика хорошо работает когда есть зрелый фасилитатор, которой может создать безопасное пространство, в котором есть честность и уважение. Тогда команда постепенно учится взаимодействовать с правдой, видеть и слышать друг друга.

То есть это не волшебная палочка, а инструмент для развития навыков качественного горизонтального взаимодействия и открытого диалога. 

— Почему сейчас, в 2025, эта методика особенно актуальна?

Потому что уровень неопределенности рекордный: по данным World Uncertainty Index, за последние годы он вырос в несколько раз.

Это означает одно: людям все сложнее держать себя в ресурсе, а руководителям — держать команды в фокусе и сохранять доверие, когда почва уплывает из под ног и волны изменений накатывают одна за другой.

— И последний вопрос: что самое сильное вы видели на командных сессиях?

Моменты, когда человек, который уже давно был в состоянии «тихого увольнения», вдруг говорит: «Подождите, кажется я понял что произошло на самом деле и как мы можем это исправить! Давайте я возьмусь, если есть кто-то, кто готов меня поддержать». И в этот момент видно как вся команда живо откликается, формируется рабочая группа, а руководитель только в шоке наблюдает за процессом из своего угла. 

Или когда руководитель впервые в жизни слышит от команды:
«Да мы не против тебя — просто видим как ты устал. Поэтому стараемся делать как сами можем и понимаем».

Или когда коллеги после 10 лет работы рядом впервые искренне благодарят друг друга.

Каждый раз это похоже на маленькое (или большое?) чудо. Но на самом деле — это просто честный, качественно организованный разговор, которому долго не давали случиться.