Как и зачем выстраивать систему наставничества в IT-компании

Наставничество в IT-индустрии

Идея корпоративной передачи знаний изначально нашла широкое распространение в сфере производства, где опытные мастера цеха, владеющие определенными технологиями, обучают подмастерьев тонкостям производственного процесса. Однако в последние годы о подобном наставничестве, или менторстве, стали говорить во многих отраслях, в первую очередь — в IT. В крупных компаниях такая практика уже стала HR-стандартом.

Объяснить популярность наставничества в разработке можно несколькими причинами. Во-первых, IT-специалисты тоже, в определенном смысле, занимаются производством (IT-продукта). Во-вторых, многие IT-компании занимаются кастомной разработкой программного обеспечения, то есть работают над совершенно уникальными проектами и создают нетиповые решения под нужды конкретных заказчиков. Это что-то, чему невозможно научить в вузе или на онлайн-курсах, и что можно освоить только на практике. Без поддержки коллег и эффективной системы онбординга даже самый талантливый и гениальный новичок, скорее всего, не сможет раскрыть свой потенциал, либо потратит на это гораздо больше времени.

Для чего нужен наставник

1. Обучение конкретной системе и передача технических знаний.

Как было сказано выше, если компания занимается разработкой нетиповых решений, то никакое профильное образование или предыдущий опыт работы не подготовит нового специалиста к особенностям работы на конкретном проекте. Здесь не обойтись без наставника — более опытного сотрудника с серьезным уровнем жестких навыков, который досконально знает разрабатываемую систему, понимает специфику работы с заказчиком и сможет неформально направить коллегу в нужное русло.

2. Моральная поддержка и адаптация.

Помимо передачи опыта, хороший наставник оказывает моральную поддержку, учит справляться со сложными задачами и помогает освоиться в коллективе — то, что в IT принято называть «баддингом» (от англ. buddy — товарищ). Когда подопечный сотрудник начинает сомневаться в своих знаниях, что-то не понимает и сталкивается с уникальными системными решениями, разговор с ментором помогает ему не просто разобраться в технических тонкостях, но и заново обрести мотивацию и веру в себя. Наставник, как никто другой, способен поддержать и вернуть коллегу в рабочее состояние, потому что именно он является для подопечного важным авторитетом. Важно, чтобы наставник не просто замечал какие-то огрехи в работе и указывал на ошибки, но и акцентировал внимание на общем прогрессе новичка, отмечал его успехи и давал мотивирующую обратную связь.

3. Подготовка к «самостоятельному плаванию».

Нужно понимать, что наставник — не школьный учитель и не репетитор, который обязан сидеть и решать все задания вместе с учеником. Его задача — научить коллегу пользоваться новыми знаниями, искать ответы на вопросы без посторонней помощи и самостоятельно ориентироваться в рабочих процессах. Он должен не просто «показать, что к чему», а научить мыслить нешаблонно, генерировать идеи и заниматься «техническим творчеством».

Кто подойдет на роль наставника

Менторство предполагает большую ответственность, это своего рода призвание — важно, чтобы у самого человека было желание передавать знания и вести новичков. Не у всех высококвалифицированных специалистов это желание есть, хотя многие действительно получают удовольствие от престижного статуса ментора.

Наставник — это настоящий эксперт, интеллектуал, человек с большим профессиональным опытом, хорошей репутацией, прекрасными навыками работы с командой и заказчиками, а также — и это немаловажно — определенной психологической подготовкой. По опыту скажу, бывали случаи, когда мы хотели предложить Senior-специалисту стать ментором, но потом понимали, что он не подходит на эту роль в силу того, что имеет другой психотип.

Как обычный человек без педагогического образования за плечами, наставник иногда волей-неволей вовлекается в процесс эмоционально и должен быть морально готов к менторству. Часто новички задают повторяющиеся вопросы, не всегда понимают суть процесса с первого раза или пытаются бездумно перенести предыдущий опыт на совершенно новую задачу. Наставник должен понимать, что у каждого человека своя скорость усвоения информации, и что кому-то придется терпеливо проговорить правильные шаги для получения результата несколько раз.

Как выстроить систему наставничества в компании

Одна из главных опасностей в программе наставничества — это большая нагрузка на ментора. Талантливый ментор, который любит заниматься коучингом, может слишком «уйти» в ученика. Поэтому первое, что нужно иметь в виду: наставнику важно сохранять баланс между желанием помогать подопечным и собственной работой и профессиональным развитием. За поддержкой этого баланса может следить менеджер по адаптации из HR-отдела.

Если подопечный будет обращаться к наставнику каждые пять минут, то работа не будет приносить удовольствия ни тому, ни другому. Менеджер по адаптации поможет четко организовать этот процесс — например, договориться, чтобы наставник специально выделял на вопросы 30–45 минут в середине или в конце рабочего дня. К этому времени подопечный уже сам попробует разобраться в системе и придет к ментору только с действительно важными вопросами.

Еще один организационный момент: на мой взгляд, при грамотно выстроенной системе наставничества один ментор не должен брать под свое крыло более двух коллег одновременно. Только так он сможет уделять достаточное внимание подопечным без ущерба для собственных рабочих процессов.

Что касается продолжительности ведения нового специалиста, то, по опыту нашей компании, на адаптацию каждого новичка уходит около трех месяцев, а после шести месяцев специалиста уже точно можно отпускать в самостоятельное плавание. Впрочем, единого правила здесь нет. Наибольшую эффективность всегда показывает индивидуальный подход к адаптации и обучению сотрудников. Кто-то за несколько месяцев уже будет прекрасно ориентироваться в специфике проекта, кому-то может понадобиться чуть больше времени, а кто-то в принципе откажется от ментора и захочет разобраться во всем без посторонней помощи. Важно, чтобы работодатель чувствовал эти особенности и практиковал гибкий и адаптивный подход.