Экономия вслепую убивает бизнес: как резать расходы с умом

В 2025 году налоговая нагрузка растет, ставки по кредитам держатся на максимуме, расходы бизнеса обгоняют доходы, потребители меняют поведение, государство усиливает контроль. Операционные издержки (аренда, коммунальные услуги, логистика, сырье) стремительно дорожают. При этом покупательская способность снижается: клиенты экономят и переключаются на более дешевые товары и услуги. По данным опросов, подавляющее большинство предпринимателей уже ощутили падение спроса и выручки в первом и втором квартале 2025 года.

В такой ситуации собственники малого и среднего бизнеса вынуждены искать любые возможности сократить затраты. Но часто я слышу от клиентов фразу: «Мы уже и так все урезали, больше резать негде». Если вам кажется, что сократить расходы больше некуда, значит, вы просто не увидели всей картины своих затрат. В кризис важно не панически рубить косты, а понять структуру расходов и выявить, где действительно есть лишнее, а что трогать нельзя.

Типичные ошибки при «оптимизации» без анализа

Главная ошибка в кризисном управлении — начинать экономить вслепую. Паническое урезание всего подряд без разбора — верный путь навредить бизнесу. В первый момент падения доходов у собственника возникает соблазн «резать все, что кажется лишним». Однако бездумное сокращение всех возможных расходов категорически недопустимо. Так можно легко убить то, что как раз поддерживает выручку. Примеры на практике вижу постоянно:

• Режут ключевое. Из-за паники бизнес сокращает даже те расходы, которые жизненно необходимы. Часто под удар попадают траты, приносящие неявную пользу: например, расходы на контроль качества, сервис или работу с персоналом. Увольняют сотрудников, которые вроде напрямую не продают, но повышают качество продукта и удовлетворенность клиентов. В результате увольнение таких людей оборачивается недовольством покупателей, падением спроса и уходом клиентов к конкурентам.
• Режут маркетинг «до нуля». Частая реакция — полностью отказаться от рекламы и продвижения, ведь эффект от них не мгновенный. Но простое сокращение рекламного бюджета ведет к снижению эффективности уже работающей рекламы и, как следствие, к падению продаж. Вместо того чтобы избавиться от неэффективных каналов и перераспределить средства, компании нередко «режут» все маркетинговые расходы разом, и теряют поток новых клиентов.
• Режут людей «по живому». Решение сократить персонал без детального анализа — еще одна типичная ошибка. Теряя опытных сотрудников и продавцов, компания может сэкономить на зарплате сегодня, но упустить прибыль завтра. Кроме того, массовые увольнения деморализуют оставшуюся команду и снижают качество работы.
• Экономят на качестве и развитии. В попытке мгновенно уменьшить издержки бизнесы порой начинают удешевлять материалы, ухудшать сервис или откладывать важные обновления продукта. Краткосрочно это дает экономию, но долгосрочно — подрывает конкурентоспособность. 

В стрессовой ситуации собственники действуют наскоро, без данных. Не проанализировав расходы подробно, невозможно понять, где жир, а где мышцы бизнеса.

Алгоритм: как проанализировать расходы перед сокращением

Чтобы навести порядок в финансах и найти резервы, нужен системный подход. Вот алгоритм, который я рекомендую собственникам для анализа затрат:

1. Соберите полную картину расходов. Начните с учета — сводного списка всех затрат компании. Желательно поднять данные за последние 6 — 12 месяцев. Если вы раньше вели учет «на коленке» или держали цифры в голове — самое время привести финансы в порядок. Без прозрачной картины денежных потоков нельзя увидеть, куда уходят деньги. В кризис каждая копейка на счету, поэтому переходите на понятный управленческий учет: фиксируйте все доходы и все расходы бизнеса по категориям и периодам.
2. Разбейте расходы на группы. Все затраты по списку разделите по значимости и роли в бизнесе. Один из подходов — распределить все статьи на четыре категории в зависимости от влияния на продукт и выручку:

• Высокоприоритетные — расходы, без которых компания не сможет работать (например, сырье, основное оборудование, аренда производственной площадки).
• Приоритетные — важные затраты, отсутствие которых сразу нарушит процессы (например, ключевые материалы, поддержка продаж и обслуживания).
• Допустимые — расходы, которые желательно сохранять, но при острой нехватке средств их можно временно урезать (например, какие-то бонусы клиентам, опциональные сервисы).
• Ненужные — траты, отказ от которых не повлияет на работу и не расстроит клиентов (например, лишние удобства или излишества, которыми можно пожертвовать).

Такой «маппинг» расходов сразу покажет, где искать резервы. Две последние категории — ненужные и условно допустимые траты — можно сокращать почти безболезненно. А вот приоритетные и жизненно важные статьи требуют осторожности: их снижение возможно только постепенно и с контролем результата.

1. Оцените эффект и сроки по каждой статье. Пройдитесь по списку и спросите: какой эффект дает эта трата — сейчас или в будущем? Если расход имеет отложенный эффект, его, возможно, можно приостановить на время. Но затраты, дающие мгновенную пользу (например, поддерживают текущие продажи или операционную деятельность), трогать нельзя. Также выделите, какие расходы являются фиксированными (не зависят от объема продаж) и какие переменными (растут или падают вместе с выручкой). В кризис важно минимизировать постоянные платежи, которые «съедают» бюджет при падении доходов. Если возможно, переводите фиксированные затраты в разряд переменных — например, договоритесь об аренде с привязкой к обороту или о сдельной оплате труда там, где это уместно.
2. Определите, от чего можно отказаться или заменить. На этом шаге выявляются конкретные кандидаты на сокращение. Сфокусируйтесь на непродуктивных, неэффективных и нерациональных расходах — то есть тех, что не приносят ощутимой пользы бизнесу. Например, это могут быть дублирующие функции, избыточные площади, дорогие поставщики при наличии более дешевых альтернатив, неиспользуемые подписки и сервисы. Проверьте по каждому пункту: что будет, если мы урежем или уберем эту затрату? Если ответ «ничего страшного», то смело вносите ее в список сокращений.
3. Учтите влияние на доход и клиентов. Критически оцените, как сокращение каждой статьи отразится на работе компании в целом. Убедитесь, что убираете только то, что не влияет на выручку напрямую. Если расход связан с генерацией дохода, поддержанием качества продукта или лояльности клиентов, дважды подумайте, прежде чем его трогать. Лучше сократить что-то другое или найти способ снизить издержку, не отменяя ее полностью (например, перейти на аутсорсинг, как делают некоторые компании с бухгалтерией и IT).
4. Примите решения и составьте план. После анализа у вас будет список мер: какие расходы сократить совсем, какие оптимизировать (уменьшить или временно заморозить), а какие, возможно, даже увеличить для поддержки бизнеса. Расставьте приоритеты — с чего начать, какие шаги дадут максимальную экономию быстро. Составьте план действий: с кем нужно переговорить (арендодатели, поставщики, персонал), какие контракты пересмотреть, какие проекты поставить на паузу.
5. Действуйте постепенно и контролируйте эффект. Внедряйте изменения поэтапно, чтобы отслеживать, как они влияют на бизнес. Особенно это касается важных расходов, которые вы решили оптимизировать, а не убрать полностью. Всю экономию фиксируйте в учете, чтобы видеть, где вы выиграли и не появились ли новые проблемы.

Что можно сокращать, а что трогать нельзя

При анализе расходов всегда встает вопрос: на чем экономить можно, а на чем категорически нельзя? Универсального рецепта нет, но вот принципы, которыми я руководствуюсь в антикризисной работе:

• Можно и нужно сокращать «жир» — избыточные расходы, не приносящие ценности. Сюда относится все, без чего ваш продукт останется почти таким же, клиенты — столь же довольными, а процессы — рабочими. Примеры: пафосный офис, дорогие гостиницы при командировках, премиальный кофе в приемной, сомнительные маркетинг-каналы с нулевой отдачей. Все непродуктивное и неэффективное должно уйти первым.
• Переводите фиксированные затраты в переменные. Это тоже форма сокращения: вы убираете постоянное бремя. Например, вместо штата уборщиков — клининговая компания по вызову; вместо фиксированной части зарплат — бонусы от результата. Главное правило кризиса: сведите к минимуму постоянные платежи, которые «капают», даже когда продаж нет.
• Нельзя экономить на том, что удерживает ваш бизнес на плаву. Есть категории расходов, которые я называю «святыми» — их трогать опасно даже в трудные времена. Не режьте высокопродуктивные расходы, дающие мультипликативный эффект для бизнеса. В первую очередь это то, что влияет на доходы: критически важный персонал (продажи, производство, клиентский сервис), маркетинг и развитие продукта. Если вы не планируете закрываться, нельзя полностью отменять вложения в привлечение клиентов и создание новых предложений. Именно кризис открывает возможности занять ниши, пока конкуренты спят. Оставьте хотя бы минимальный бюджет на маркетинг, ориентируйтесь на самые эффективные каналы вместо массового распыла.
• Не урезайте контроль и безопасность. Второй тип «неприкасаемых» расходов — это то, что защищает бизнес от катастроф. Экономия на финансовом контроле, учете, информационной безопасности может обернуться гораздо большими потерями. Например, отключить резервное копирование данных или отказаться от аудита — плохая идея, ведь цена потери данных несоизмеримо выше оплаты профилактики. Бухгалтерия, базовые функции бэк-офиса, юридическая поддержка — убедитесь, что эти направления сохранены в минимально достаточном объеме. 
• Не переставайте инвестировать в команду. Без людей выйти из кризиса невозможно, поэтому даже снижая расходы, вкладывайтесь в ключевых сотрудников. Сохраняйте их мотивацию: нельзя просто разогнать отдел продаж и надеяться на чудо — скорее, стоит давать продавцам больше стимулов (процент, бонусы), ведь работать с клиентами сейчас сложнее. По возможности, поддержите обучение, переобучение команды под новые задачи — эти траты окупятся повышением эффективности. Экономия на обучении дает лишь краткосрочный эффект, а потом компания расплачивается падением квалификации и ошибок персонала. Так что урезание бюджетыов на развитие людей — под большим вопросом. Лучше сократить какие-то «модные фишки», которые можно пережить (типа дорогих тимбилдингов или индивидуальных карьерных коучей), но критичные навыки и внутренняя коммуникация должны поддерживаться.

Кейс из практики: как неправильная экономия убивает бизнес

Год назад ко мне обратился владелец дистрибьюторской компании, назовем его Сергей. На волне спада спроса он попытался спасти бизнес радикальной экономией: сократил почти все статьи затрат разом. Под увольнение попали даже сотрудники контроля качества и часть менеджеров по работе с ключевыми клиентами. Маркетинговый бюджет он урезал до нуля, отдел развития распущен, расходы на IT и аналитику тоже заморожены. Остались только производство и самые необходимые операционные платежи. В цифрах следующий квартал выглядел неплохо: затраты упали на 40%, и первое время Сергей радовался, что «ушли в плюс».

Однако очень быстро начали аукаться отложенные эффекты такой тотальной экономии. Без маркетинга и новых предложений продажи стагнировали, а потом и вовсе покатились вниз — клиенты попросту забыли о компании. Без отдела контроля резкий рост бракованных поставок вскоре отпугнул нескольких крупных заказчиков. Уволив менеджеров, Сергей потерял личный контакт с ключевыми клиентами, и двое из них через полгода ушли к конкурентам. В итоге к концу года выручка фирмы просела на 30%, репутация подмочена, а сэкономленные деньги ушли на закрытие кассовых разрывов и экстренное латание проблем.

Сергей позвал меня, когда понял, что бизнес катится к пропасти. Мой аудит выявил очевидное: в погоне за экономией собственник «выключил» важнейшие функции. Мы вместе разработали план восстановления: вернули одного опытного менеджера для работы с ключевыми клиентами и ввели систему мотивации продавцов (процент от возврата ушедших клиентов). Запустили точечный маркетинг: вернули только эффективные каналы — обзвон старых заказчиков и таргетированную рекламу на узкую аудиторию. Вместо штатного контролера качества внедрили процедуру выборочного контроля на производстве силами технолога. Сергей также вложился в аналитику продаж — подключили онлайн-учет, чтобы видеть проблемные товары и сроки оборачиваемости. Через полгода положение выправилось: довольные клиенты начали возвращаться, объем продаж пошел вверх, брак снизился. Да, совокупные расходы выросли по сравнению с периодом «жесткой экономии», но рентабельность даже улучшилась — деньги возвращались отдачей. Этот кейс научил моего клиента наглядно: резать нужно с умом.

Карта расходов: взгляните на бизнес со стороны

Чтобы владельцу бизнеса было проще принять решения о затратах, рекомендую использовать визуальный подход к анализу — так называемую «карту расходов». По сути, это наглядная схема или таблица, где сводятся ключевые данные о каждой статье затрат: сумма, категория, приоритет, эффект на бизнес, возможное действие (сократить/оптимизировать/не трогать).

Представьте простую таблицу: в строках — ваши расходы (зарплаты, аренда, реклама, сырье, IT, оборудование и т.д.), в колонках — критерии. Отметьте напротив каждой строки, относится ли расход к необходимому (жизненно важному) или вспомогательному, является ли он постоянным или переменным, влияет ли прямо на доход или нет. Отдельно пометьте, где видите перерасход или неиспользуемый резерв. Такая «карта» сразу выявит, что нужно защищать, а что можно урезать.

К примеру, разделите все траты на две большие группы: «красная зона» (резать нельзя) и «зеленая зона» (резать можно). В красной будут вещи типа: производство/закуп сырья (основа продукта), основные сотрудники, сервис клиентам, маркетинг с доказанной эффективностью (каналы, которые приносят клиентов), контроль финансов и безопасности. В зеленой зоне окажутся: второстепенные удобства, необязательные проекты развития, излишняя инфраструктура, неэффективные рекламные каналы, мероприятия «для галочки». Сомнительные статьи — обсуждаем отдельно и ищем альтернативы вместо полного отказа.

Кризис — это экзамен на управленческую зрелость. В 2025 году многим предпринимателям придется действовать решительно и просчитывать каждый шаг. Что делать прямо сейчас? Перестать надеяться «авось пронесет» и заняться цифрами.

Во-вторых, пересмотрите стратегию сокращений. Возможно, где-то вы переборщили с экономией — и это душит рост. И наконец, поменяйте подход к своей роли. Собственник бизнеса — это не только главный продавец, но и главный счетовод в хорошем смысле. Никто, кроме вас, не почувствует, где компания теряет деньги впустую, а где недовкладывает в свое будущее. Можно делегировать ведение бухгалтерии, но нельзя делегировать понимание экономики своего бизнеса. В наше турбулентное время лидер должен одинаково хорошо разбираться и в продажах, и в финансах. Только сочетая предпринимательский азарт с холодным расчетом, можно выдержать шторм.