Прибыль вместо оборота: собираем 3 еженедельных отчета для собственника

Современный бизнес стал заметно сложнее: растут расходы на маркетинг, ужесточаются требования маркетплейсов, повышаются логистические ставки, меняется налоговая нагрузка. На этом фоне многие собственники продолжают смотреть только на оборот и цифры в банке — и именно так теряют деньги.

Выручка создает иллюзию успеха. А прибыль и деньги — это реальность.

Чтобы управлять прибылью, а не оборотом, собственнику достаточно еженедельно смотреть три ключевых отчета: ДДС(движение денежных средств), PnL(отчет о  прибылях и убытках)  и план-факт KPI(показатели эффективности команды). 

Эти отчеты создают замкнутый контур управления — «деньги → эффективность → исполнение».

Отчет №1. Управленческий ДДС: где на самом деле деньги

Реальный пример: прибыль есть — денег нет

В одной из компаний собственник смотрел только на ежемесячный PnL:

• маржинальность положительная
• чистая прибыль — около 3 млн рублей в месяц

Он регулярно вынимал прибыль дивидендами, считая, что бизнес работает отлично.

Но через четыре месяца компания столкнулась с жестким кассовым разрывом:
— не хватило денег на оплату логистики,
 — поставщики поставили отгрузки на стоп,
 — маркетплейсы начали списывать штрафы за срыв SLA(Соглашение об уровне сервиса).

Когда сделали анализ ДДС, стало ясно, что реальная проблема в том, что:
 — рост оборота создавал рост дебиторки, 
 — выплаты поставщикам шли авансом,
 — маркетплейсы платили с задержкой в 14–21 день,
 — на складах накапливался товар, замораживая оборотку.

PnL показывал прибыль. А ДДС показывал, что деньги «застряли».

Что дает еженедельный ДДС
ДДС отвечает на вопросы:

• Хватает ли денег на обязательные выплаты?
• Где возникает разрыв — в закупках, логистике, маркетплейсах?
• Можно ли вынимать прибыль или нужно пополнять оборотку?
• Когда безопасно запускать акции и инвестировать в рост?

Что обязательно включать в ДДС (еженедельно)

• Остатки по всем счетам
• Поступления по каналам (МП, опт, розница)
• Выплаты: поставщики, логистика, зарплаты, налоги, аренда
• Прогноз на 2–4 недели вперед

Отчет №2. PnL: прибыль, а не оборот

ПНЛ показывает эффективность каждого канала продажи.
В e-commerce ошибка в комиссии, логистике или маркетинге может превращать «успешный» канал в убыточный.

Реальный пример: выручка росла, маркетплейс был «лидером», но приносил убыток

Компания продавала товары на одном из крупных маркетплейсов. Выручка по каналу росла на 30% ежемесячно. Собственник считал, что канал нужно масштабировать.

Когда построили PnL по каналам, оказалось:
 комиссия — около 20%+
 логистика — 9–11%
 реклама — 12–15%
 возвраты — 7%
 операционные расходы — 4%

Маржинальность канала = отрицательная, то есть каждая продажа увеличивала убыток.

После оптимизации:
— пересчитали цену,
— поставили ограничения по рекламному ROMI,
—  удалили нулевую и минусовую матрицу,
— передали упаковку со склада МП на собственный склад, снижая расходы.

Через два месяца канал стал давать стабильную положительную маржу.

Без PnL эту проблему невозможно увидеть — ДДС показывает только деньги, а не эффективность.

Отчет №3. План–факт KPI: синхронизация отделов и командный результат

Даже идеальный PnL не работает, если сотрудники живут «каждый сам по себе»:
 — маркетинг льет дорогой трафик,
  — МП-команда гонится за оборотом,
 —  склад допускает пересорты,
 —  закупщик закупает SKU на 12 месяцев вперед,
 —  логистика срывает сроки и получает штрафы.

Поэтому нужен общий, сквозной KPI — тот, который влияет на прибыль компании и связывает отделы между собой.

Реальный пример: как сквозной KPI увеличил маржинальную прибыль (обобщенно без конкретных цифр)

• Проблема была такой:
• Маркетинг приводит трафик, но ROMI (Эффективность рекламных вложений, то есть сколько прибыли приносит каждый вложенный рубль в маркетинг) низкий;
• МП-команда наращивает оборот любой ценой;
•  склад работает медленно → просрочки FBO (система при которой маркетплейс сам хранит товар на своем складе, сам собирает заказ, упаковывает и доставляет покупателю)→ штрафы;
• закупщик закупал избыточные объемы → деньги зависали.

Каждый отдел считал, что «это не его зона».

После внедрения сквозного KPI на маржинальную прибыль:
 —  Маркетинг стал оптимизировать кампании по ROMI ≥ нормативу
 —  МП-команда перестала пушить убыточные SKU(Уникальная товарная позиция, отличающаяся цветом, размером, конфигурацией и др.) и работала только с маржой
 —  Склад внедрил KPI на скорость сборки и % ошибок
 —  Закупщик получил KPI на оборачиваемость и план-факт закупок
 —  Финансовый отдел контролировал маржу в разрезах категорий

Через 3 месяца компания улучшила показатели по скорости склада, ROMI, ошибкам и неликвидам, и вышла на прирост маржинальной прибыли без роста выручки.

Так работает сквозной KPI — он связывает сотрудников единой целью.

Почему нужны именно эти три отчета

Каждый отчет закрывает свою зону управления:

Итог

Когда собственник еженедельно смотрит ДДС, PnL и KPI, бизнес становится предсказуемым:
 —  нет кассовых разрывов,
 —  видна реальная маржинальность,
 —  команда работает в одном направлении,
  — решения принимаются на основе цифр,
 —  прибыль становится управляемым результатом.

Три ключевых действия собственника:
 — внедрить ДДС и контролировать кассовые разрывы;
 — анализировать PnL по каналам, а не только общую прибыль;
 — внедрить сквозной KPI, связывающий работу всех отделов.

Это простая система, которая делает бизнес устойчивым и растущим даже в сложных экономических условиях.