Как мотивировать топ-менеджмент на достижение сверхрезультата

Топ-менеджеры сегодня — это такие сытые коты (как они себя называют), которым уже не интересно работать ради денег. Шаблонные цели «вырасти х3», «еще миллион клиентов», «стать банком второго выбора», «стать компанией №1» не мотивируют ни команды, ни самих лидеров. Эти амбиции утратили свою силу. Топам нужен новый вызов, который разожжет огонь в их глазах.

Для этого нужно трансформировать среду в компании — изменить стиль менеджмента с директивного на более свободный, который вдохновит топ-менеджмент на достижение сверхрезультата.

Как изменить стиль менеджмента в компании, чтобы работа стала синонимом творчества

Мы много экспериментировали, и сейчас в компаниях, в том числе в больших, работает следующий процесс:

1. Сперва необходимо дать понятные инструменты как творить, потому что творчество в большинстве случаев — это тоже шаблоны. У топ-менеджеров просто нет понимания как взять кисточку и начать рисовать. Этот базовый уровень гигиены называется методологией.
   А когда бизнес-лидеры получают необходимые инструменты, понимают как их использовать, они начинают верить, что сами могут достичь сверхрезультата. Появляется вера в себя. Им больше не нужно никого ждать, стоит лишь взять ответственность на себя. Но этого мало.
2. Следующим шагом необходимо друг с другом договориться. Когда члены команды договариваются, они разделяют зоны ответственности, и получается такая легкая форма самоуправления. Сильно повышается доверие друг другу и директивный уровень потихонечку сходит на нет.
3. Отдельным этапом мы общаемся с заказчиком — с CEO или с бордом. Здесь есть свои механики как сделать так, чтобы их жизнь стала проще. Ведь в большинстве случаев директивное управление получается из-за того, что руководство всю ответственность за KPI берет на себя, у них нет доверия передать это команде. А когда вы прогоняете всю команду через единые фреймворки, они наконец таки делегируют достижение своих KPI и верят в то, что команда справится. 

В итоге этого процесса создается пространство, где выравниваются смыслы относительно клиента. Команда и топ-менеджеры начинают понимать, что все деньги они получают от клиентов, и, чем больше ценности они дают, тем больше денег получают. И заказчик у них не начальник, а клиент. На этой общей теме начинается магия и в один голос команды говорят «давайте все вместе разбираться в том, что нужно клиенту».

Так мы фактически проминаем все мышцы — от топ-менеджмента и ниже, — для того, чтобы уровень доверия друг к другу у них был больше. И люди, погруженные в операционку, вдруг наконец-таки выплывают из нее на 3 месяца, и культурный код компании меняется кардинально. Они начинают абсолютно по-другому общаться. И это очень сильно вдохновляет.