ЛПР не участвует в разработке продукта: как это может навредить бизнесу

ЛПР — это лицо, принимающее решение. То есть человек, чье решение является окончательным в заключении сделки — исполнительный или генеральный директор. Иногда владелец бизнеса.

Нередко на этапе обсуждения будущего проекта студия выясняет, что на стороне заказчика нет лица, принимающего решение. Или он есть, но до него не добраться. Вместо него дела ведет доверенный менеджер. Брать ответственность за принятие окончательного решения он не может, но и выхода на ЛПР не дает.

Проблема в том, что это не выгодно никому — ни ЛПРу, ни менеджеру, ни подрядчику.

Почему ЛПРу важно присутствовать на ключевых этапах разработки

Важное уточнение — ему не нужно присутствовать на проекте 24/7, речь про участие в ключевых моментах:

• брифинг, когда выясняются потребности бизнеса;
• демонстрация результата после каждого этапа, чтобы согласовать последующие действия.

1. Это благо для его же бизнеса

Еще на начальных этапах руководитель может скорректировать планы и работу, сэкономив тем самым время и бюджет.

Представьте: ЛПР доносит до своего менеджера, что будущий сайт должен быть как у Apple. Студия берет его за референс и делает в лучших традициях яблока. Но потом выясняется, что как у Apple должен быть только шрифт, а все остальное — футуристичное. Пример грубый, но такие недопонимания — явление частое.

2. Лучше, чем ЛПР, бизнес не знает никто

Менеджер среднего звена может не подозревать о стратегических целях компании, а это в дальнейшем повлияет и на выбранный технологический стек, и на стоимость проекта. ЛПР может скорректировать этот момент, информируя студию из первых уст.

Это значит, что важные нюансы, которые влияют на стоимость и сроки, не станут для него сюрпризом.

3. ЛПР сам получает информацию из первых уст

Ситуация: студия информирует менеджера заказчика, что оплачивать услуги нужно до 10 числа каждого месяца. Оплачиваются только потраченные в этом месяце часы. Менеджер передает руководству, мол, платить нужно до 10 числа. Но не доносит важную информацию, что оплата идет за затраченные часы. И заказчик требует сначала сдать задачи, и только потом будут деньги.

4. Многие веб-студии дают бонусы, если ЛПР принимает участие в разработке

Например, мы в Пиробайте еще на этапе пресейла готовим аналитику и/или концепцию дизайна.

Что будет, если ЛПР проигнорирует ключевые этапы

1. Всплывут неприятные «сюрпризы»

Может внезапно оказаться, что новые «хотелки» влияют на предварительно озвученный бюджет.

Ситуация: ЛПР представлял, что в работу по умолчанию включены неоговоренные этапы (наполнение и публикация в сторах, например). Менеджер на стороне клиента знал, что дополнительная работа оплачивается отдельно. Но забыл сказать или не хотел расстраивать.

2. Затянутся сроки и сольется бюджет

Представьте: дизайнер создал концепцию, менеджер все утвердил, запустилась верстка. А ЛПР пропустил письма и увидел результат сильно позже. Получилось не то, чего он ожидал. И теперь каждому из участников придется набраться терпения и морально настроиться на переделку.

Ситуация может дойти до крайности, когда поверх правок будут новые, а поверх них — еще одни. В результате релиз затянется, а бюджет сольется. С позиции менеджера среднего звена этот момент может быть не сильно очевидным, но с точки зрения руководителя — почти всегда весомые потери.

3. Руководитель получит то, что не просил

Ситуация: студия вложилась в пресейл. Сделала концепт, провела аналитику, потратив 16 часов своего времени, а ЛПР вернулся из отпуска и сказал, что его и старый сайт устраивал. Это не шутка: у нашей студии был такой опыт.

 4. Менеджер не захочет брать ответственность за результат

Или произойдет обратная ситуация — перетягивание одеяла, когда за проект отвечают все и никто. Актуально, когда на стороне заказчика работают 2 или 3 менеджера. Команда предлагает идеи и накидывает правки, которые противоречат друг-другу.

5. Менеджер не сможет презентовать результат ЛПРу так же складно, как это было на созвоне со студией

В итоге руководство будет недовольно ни результатом, ни исполнителем, ни работой менеджера. А все потому, что у ЛПРа нет контекста — он не участвует в разработке и не знает всех нюансов. Когда человек, не погруженный в курс дела, видит картинку, он не видит всего того, что было проделано до. Поэтому у него нет понимания, почему блоки на странице именно такие, почему цвет синий, а не розовый, почему на главной страницы нет анимации.

Такие ситуации могут происходить, когда до ЛПРа действительно не допрыгнуть, потому что в компании сложная организационная структура. Но обычно бывает другое — когда доверенное лицо говорит, что ЛПРа нельзя подключить к разработке, а на деле за этим прячутся страх или личные мотивы.

Почему менеджеры не дают выхода на ЛПР, если это не выгодно никому

1. Не умеют договариваться

Или не хотят лишний раз попадаться на глаза начальству, чтобы не «получить» за какие-то другие задачи, поэтому и с этой он не пойдет к руководителю.

2. «Мне доверяют, я не подведу» или «я сам знаю, чего хотят наверху»

Менеджер считает, что сам знает, что нравится его руководителя. Но как только ожидание сталкивается с реальностью, выясняется, что у босса совсем другое видение, которое не сходится с видением своего помощника.

3. Руководитель слишком занятой человек

И поэтому его лучше не отвлекать от дел. Либо он мало что понимает в трендах разработки (по мнению менеджера). При этом, когда руководство все-таки подключается, вся работа переворачивается с ног на голову.

Вывод: что делать обеим сторонам (подрядчику и менеджеру), если ЛПР не принимает участие в проекте

Не строить иллюзий по поводу сроков и успешности проекта. Потому что иногда успешность зависит от сроков напрямую. На практике переговоры без ЛПР затягиваются, сроки срываются, а бюджет сливается на оплату очередных итераций правок студии. Все потому, что видение менеджера клиента и ЛПРа часто расходятся.